Взаимоотношения в коллективе

1. Социально-психологические особенности

рабочей группы

кооперативной взаимозависимости

  • Свобода и открытость информационного обмена;
  • Взаимная поддержка действий, убеждение в их оправданности;
  • Доверие, дружелюбие в отношениях сторон.

В свою очередь, взаимному доверию сторон способствует: наличие нейтральных лиц, облегчающие взаимные успехи; возможность получить предварительную информацию о действиях другого; личностные особенности участников взаимодействия.

Психология группы –

В рамках анализа содержания отношений между членами рабочей группы можно выделить следующие сферы: профессиональную, ценностно-мировозренческую и сферу межличностных отношений.

Профессиональная сфера, Ценностно-мировозренческая сфера, Сфера межличностных отношений, Взаимоотношения в коллективе.

Успех работы предприятия, организации тесно связан с этикетом и культурой поведения руководителя. Для хорошего овладения деловым этикетом, культурой поведения требуется время, желание и настойчивость, постоянные тренировки поведения в различных условиях деятельности, чтобы знания перешли в навыки, привычки. Тогда реакция на любое действие, любой ход оппонента, развитие ситуации будет соответствовать правилам хорошего тона, делового этикета, требованиям культуры поведения в данной ситуации.

Американскими исследователями Блейком и Мутоном была предложена интересная классификация типов взаимоотношений в рабочей группе. Она основана на комбинации двух главных параметров — внимании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к производству, степени учетов интересов дела. Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.

Невмешательство — низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него — сохранить свою должность.

Теплая компания, высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.

13 стр., 6331 слов

Собственность: сущность, эволюция и многообразие ее форм. Место ...

... и мотивы их поведения. Предметом курсовой работы является собственность, ее формы и сущность. Объектом исследования курсовой работы является институт собственности. Цель данной работы - определить место и роль собственности в системе общественных отношений и выявить проблемы ...

Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

Однако эта модель не является универсальной, так как конкретные ситуации могут существенно отличаться друг от друга.

Не менее интересное исследование динамики межличностных отношений в системе «руководитель — подчиненный», предложенное двумя американцами — Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т. е. по мере роста профессионализма, руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше, руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе «руководитель — подчиненный»: приказание, внушение, участие и делегирование. Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи. Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки. Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет «кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя.

У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:

1. за ошибки одного отвечает другой;

16 стр., 7652 слов

Поощрение и наказание. Основные виды воздействия на сотрудников

... работники, имеющие не самую низкую зарплату? Управление вознаграждениями подразумевает, что в организации проводятся проектирование, построение и поддержка системы оплаты, которая содействует улучшению результатов ... Подбор (в подразделение, проект) работников по принципу непротиворечия личностных ценностей Личное внимание руководителя к каждому Организация мест для неформальных встреч и общения людей ...

2. решение принимается без участия сотрудника;

3. разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;

4. руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;

5. от исполнителя скрывается важная для него информация;

6. работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;

7. руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

8. поощрения за труд одного работника достаются другому;

9. уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные.

В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как «кнут и пряник». Причем все психологи второй половины XX века убеждены, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее при управлении людьми. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу деятельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от подчиненных.

Помните, «положительные подкрепления», такие как поощрения, вознаграждения, эффективнее «отрицательных». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и повышают авторитет руководителя.

Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия как поощрение, вознаграждение также требует соблюдения определенных правил. Вот некоторые из них, сформулированные Т. Питерсом и Р. Уотерменом:

1. вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей;

2. вознаграждение должно быть безотлагательным;

3. вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде»;

4. вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми;

малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям, Ну а если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что:

1. реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной;

2. наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков»;

3. постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось;

18 стр., 8601 слов

Разработка системы поощрения работников_ управление персоналом

... организаций существует такой вид денежного вознаграждения, как участие в прибылях. Руководителям, как правило, предоставляются бонусы - ... заинтересованность работника, а так же рассмотрение этапов и методов разработки и функционирования конкретной системы поощрения ... аттестации должны быть понятны и интересны как руководителям, так и подчиненным. Если не будут соблюдаться необходимые принципы ...

4. наказывая, следует понятно растолковать подчиненному желательный образец поведения.

Немаловажную роль в формировании коллектива и авторитета руководителя играет контрольная функция руководителя. Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым. Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит, вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

взаимоотношений внутри коллективов,

Невмешательство, Теплая компания

Задача : внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.

Золотая середина