Конфликты в организации на примере МУП «Фармация»

метки: Конфликт, Способ, Предотвращение, Аптека, Персонал, Работа, Стиль, Бухгалтер

Руководитель действует на принципе единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с законом, иными нормативными актами Российской Федерации, Алтайского края, Михайловского района, Уставом и заключенным с ним трудовым договором.

Руководитель организует работу МУП «Фармация» в установленном порядке, распоряжается его имуществом, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и другие счета, утверждает структуру и штатное расписание, в пределах своей компетенции, издает приказы и другие акты, принимает и увольняет работников предприятия, принимает к ним меры дисциплинарного взыскания и поощрения. Это основа системы управления персоналом. [83]

Компетенция заместителя руководителя предприятия устанавливается руководителем предприятия. Главный бухгалтер назначается и освобождается от должности руководителем предприятия, подчиняется непосредственно руководителю предприятия и несет ответственность за формирование учетной политики, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности, обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль движения имущества и выполнением обязательств. Требования главного бухгалтера по документальному оформлению всех хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников предприятия.

МУП «Фармация» специализированное предприятие. Это соответственно, накладывает свой отпечаток на формирование персонала предприятия дополнительно к руководителям.

Штатное расписание организации включает 20 человек, из них 10 человек это фармацевты и провизоры – работники очень редких специальностей, что отражает специфику предприятия.

Таблица 2.7. — Структурные подразделения и штатное расписание МУП «Фармация»

Наименование структур подразделений и должностей	Число штатных единиц
Административно-управленческий персонал, в том числе:	13
Директор — провизор	1
Заместитель директора — провизор	1
Главный бухгалтер	1
Бухгалтер	1
Производственный персонал
Провизор	1
Фармацевт	8
Прочий персонал, в том числе:	7
Санитарка — мойщица	3
Кассир	1
Программист	1
Водитель	1
Электрик	1

Очень важно грамотно совмещать все составные части организации, анализировать работу каждого отдела и распределять функции таким образом, чтобы их выполнение способствовало эффективной работе организации, и не тормозило её.

Оптимальная организационная структура МУП «Фармация» позволяет организации удовлетворительно функционировать и качественно выполнять поставленные задачи, своевременно разрешать конфликтные ситуации. Организация содержит оптимальное количество отделов и работающего в них персонала. В организации каждый имеет свои прямые обязанности и несёт ответственность за свою работу, а взаимодействие всех сотрудников, как итог, делает успешной деятельность аптеки. В аптеке количество и работа отделов сформирована исходя из общего объёма поставленных задач и целей. В зависимости от структуры организации подобран наиболее экономный режим функционирования, ведь главной целью любой компании является сопоставление затрат и доходов в выигрышной для организации форме.

Руководитель предприятия постоянно разрабатывает предложения по направлениям повышения эффективности деятельности унитарного предприятия, политику ценообразования, пути снижения себестоимости.

Таким образом, принятие всех решений деятельности предприятия, в том числе и по торговой деятельности, формируется на базе стратегии развития предприятия, согласованной с органом местного самоуправления.

Большую роль играют методы эффективной работы руководителей. С помощью компьютеризации процессов управления, внедрения рациональных методов анализа и обоснования решений, скрупулезного учета затрат и результатов, достигается высокая эффективность управления.

Рис 1. Организационная структура МУП «Фармация»

Умения осознать свои личные цели, понимать подчиненных, правильно распределять свое время, снимать стрессы и многое другое показывают как значимо действие социальных законов на организацию.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Анализ в этом направлении выявил применение на предприятии следующих методов:

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь упоминаются такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой ситуации.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией на предприятии — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Если два или более подчиненных имеют раз­ногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает иерархию для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как иерархия управления, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Система вознаграждений существует в МУП «Фармация».

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

Принуждение. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение.

Компромисс. Использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего, по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. К сожалению, такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а неупорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение сторон. Данный стиль — признание различия во мнениях, готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Важно для поддержания высокого уровня работоспособности сохранить сплочённость коллектива. В аптеке организовывается совместный досуг, сотрудники проводят вместе выходные, выезжая в дома отдыха или просто встречаясь в неформальной обстановке. Руководство считает своей задачей попытаться сделать так, чтобы каждый подчинённый почувствовал себя неотъемлемой частью коллектива не только в работе, но и в повседневной жизни.

В МУП «Фармация» сплочённость коллектива и его общение в нерабочей обстановке приводит к наилучшему взаимопониманию между сотрудниками различных подразделений и, как следствие, к появлению новых технологических идей, полезных для аптечной сети. Исходя из способностей, опыта, образования и других факторов, руководитель распределяет задачи и функции в зависимости от их объёма и сложности между сотрудниками.

В процессе управления происходит делеги­рование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разде­ления труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низшего и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информа­цию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной выс­шим руководством. Для осуществления гармонического воздействия всех составляющих аптеки выбрана наиболее подходящая структура.

В процессе своего развития муниципальное унитарное предприятие «Фармация» сформировалось как уникальная сеть из головного предприятия и аптечных пунктов в селах и в больничных объектах [83].

По состоянию на 1.01.2011 г. эта сеть включает:

1. МУП «Фармация» — головное предприятие, расположенное в районном центре с. Михайловское.

2. Аптечный пункт (АП) в МУП здравоохранения «Михайловская ЦРБ» (в поликлинике).

3. Аптечный пункт Бастанский, с. Бастан, Михайловского района.

4. Аптечный пункт Николаевкий, с. Николаевка, Михайловского района.

5. Аптечный пункт Полуямский, с. Полуямки, Михайловского района.

6. Аптечный пункт Малиновое озеро, р.п. Малиновое озеро, Михайловского района.

Соответственно, организационная структура предприятия строится на основе сложившейся торговой сети. Большинство фармацевтов имеют рабочие места вдали от головного офиса и это определяет организацию управления персоналом предприятия, а значит и особенности конфликтов в организации.

2.4. Анализ социально-психологических методов управления конфликтами на предприятии

Один из результатов качественного применения социально-психологических методов управления персоналом и конфликтом – состояние психологического климата в коллективе. [36, 169-176с.] В конечном итоге, многие причины конфликта и его последствия определяются социально-психологическим климатом в коллективе.

Пси­хологический климат (от греч. «klima», «klimatos» — наклон) — качест­венная сторона межличностных от­ношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических ус­ловий, способствующих или препятствующих продуктивной сов­местной деятельности и всесторон­нему развитию личности в группе.

Очень важно при анализе конкретного коллектива выделить факторы формирования психологического климата коллектива.

К таким факторам относятся:

 Личность и стиль работы.

 Цели, задачи, содержание деятельности.

 Целенаправленная работа по сплочению группы. Особенности личностей группы. Обычаи, традиции групп. Организация и обеспечение группы. История группы.

 Ожидаемое будущее.

Произведем оценку этих факторов в коллективе МУП «Фармация».

Личность и стиль работы. Успех работы с коллективом начинается с личности, стиля, тона работы, примера, авторитета его организатора, руководите­ля. Люди идут только за тем, кому верят, кто сам поступает так, как рекомендует другим. В районной муниципальной аптеке руководитель задает тон в работе своим личным примером, можно охарактеризовать директора, как очень деятельного человека, который не любит пасовать перед трудностями и доводит все начатые дела до конца. Она очень собранный и пунктуальный человек, требовательная к себе и другим, а также, всегда хорошо одета и находится в прекрасной спортивной форме. Она руководит предприятием более двадцати лет.

Цели, задачи, содержание деятельности. Сплочение коллектива может происходить лишь на основе понимания всеми единой, коллектив­ной цели, интересов, ради которых он создан, совпадения их с по­требностями и интересами каждого (под влиянием которых дан­ный человек и вошел в состав коллектива), а также признание необхо­димости действовать сообща, уяснения ответственной зависимо­сти друг от друга и коллектива.