Текучесть кадров и пути её сокращения на примере ОАО Российские железные дороги

Дипломная работа

В Чите начались выплаты надбавок за работу в особо сложных условиях труда работникам дочерних предприятий «Росжелдорстроя». Суд взыскал в пользу истцов невыплаченные суммы доплаты за особо сложные условия труда. До этого данные надбавки были отменены приказом управляющего строительно-монтажного треста.

Еще в июне 2007 года профсоюз локомотивных бригад «Российских железных дорог» выдвинул перечень требований руководству РЖД, основными пунктами которого стало следующее:

1. увеличить минимальный размер оплаты труда до уровня величины прожиточного минимума в Москве. По словам Куликова, недавно в компании ввели новую схему оплаты труда, когда расчет всей заработной платы идет от величины размера тарифной ставки первого разряда. Профсоюз предлагает установить эту тарифную ставку в размере 6100 рублей. Сейчас она составляет всего 3620 рублей.

2. установить доплату к тарифным ставкам работникам за вредные условия труда. В частности, машинистам локомотивов и тепловозов и их помощникам.

3. ввести доплаты за выслугу лет (которую ликвидировали с апреля 2007 года) в зависимости от непрерывного стажа работы, а также за разрывной характер работы, в соответствии со ст. 149 Трудового кодекса при выполнении работ в условиях отклоняющихся от нормальных.

Эти требования, по словам организаторов, не были удовлетворены. Руководство РЖД отказалось от каких-либо переговоров и создания комиссий. Железнодорожники попросту не хотят, чтобы компания наживалась, содержала футбольные клубы и занималась благотворительностью за их счет.

Создание холдинга «Российские железные дороги» требует новых подходов к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, структуризации работы и ускорению преобразований в сфере управления персоналом. Отрасли нужны специалисты с новыми знаниями, способные работать в рыночных условиях. Пути решения этих задач были намечены в принятой в апреле 2006 г. на заседании Правления компании Функциональной стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» до 2010 года. Вопросы дальнейшего совершенствования деятельности по управлению персоналом в компании стали предметом обсуждения на заседании Правления ОАО «РЖД», состоявшемся в конце марта 2009 г. Публикуемая тематическая подборка рассказывает о путях решения этой важнейшей задачи, опыте подготовки и повышения квалификации кадрового резерва, накопленном на железных дорогах, новых подходах к работе с молодежью компании, создании корпоративного университета ОАО «РЖД» и др.

13 стр., 6069 слов

Экономическое значение охраны труда в современных условиях хозяйствования

... охране труда. Основы законодательства РФ об охране труда впервые в нашем законодательстве раскрыли содержание субъективного права работника на охрану труда, (Осн. Статья 4.) 2. Экономическое значение мероприятий по улучшению условий и охране труда ... стоки, пенсии на льготных условиях (снижение на 5 или 10 лет пенсионного возраста, уменьшение требуемого стажа работы для назначения пенсии, увеличение ...

Глава 3. Рекомендаций по сокращению текучести кадров Открытого Акционерного Общества «Российские Железные Дороги»

Успешная кадровая стратегия базируется на понимании необходимости инвестиций в квалифицированные кадры как залога стратегического успеха в бизнесе. Придается первостепенное значение формированию команды профессионалов, забота о повышении квалификации сотрудников, их моральной и материальной мотивации, социальной защищенности, верности корпоративному духу. На предприятии должна действовать система регулярной оценки эффективности деятельности персонала, на основе которой строится система материальной мотивации и карьерного продвижения.

3.1 Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы:

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр = В* Т *Чт

где Nпр — потери, вызванные перерывами в работе;

  • В — среднедневная выработка на одного человека;
  • Т — средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
  • Чт — число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо*Ди*Ки

где По — потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

  • Зо — затраты на обучение и переобучение;
  • Ди — доля излишнего оборота, текучести;
  • Ки — коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

Срв * Ксп * Чу

где Срв — средняя выработка;

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Срва * Км * Чм

где Срва — среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

  • Км — помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;
  • Чм — число дней в соответствующем месяце.

5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

18 стр., 8601 слов

Разработка системы поощрения работников_ управление персоналом

... оцениваем результаты, и победители получают вознаграждение». Значимую роль в стимулировании роста производительности труда играют различного рода прибавки за достижение определенных результатов в ... премиальной системы на материальную заинтересованность работника, а так же рассмотрение этапов и методов разработки и функционирования конкретной системы поощрения персонала. Для достижения поставленной в ...

(Зн * Дт ) Кизм

где Зн — затраты на набор;

  • Кизм. — коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
  • Дт — доля текучести.

6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

(Пбн * Об * Дбр) Кизм

где Пбн — потери от брака у новичков;

  • Об — общие потери от брака;
  • Дбр — доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;
  • Кизм — коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
  • Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь.

По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.

3.2 Приведение уровня текучести к приемлемому значению

Рис 3.1 Этапы текучести кадров

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента).

Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде последовательных стадий.

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос — является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

  • неудовлетворенность уровнем оплаты труда,
  • задержки выплаты заработной платы,
  • причины личного характера,
  • тяжелые и опасные условия труда,
  • неприемлемый режим работы.

Предлагаемая ниже форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной:

Таблица 3.1 Пример простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия (результат)

По какой причине Вы меняли работу?

Низкая зарплата

43%

Отсутствие перспектив роста

24%

Несложившиеся отношения с руководством

11%

Неудобный график работы

6%

Неудобное расположение работы

5%

Другое

11%

Однако необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» — 6% и «неудобное расположение» — 5%).

Вывод очевиден – быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов. Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник – подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.