Одним из важнейших стратегических инструментов конкуренции на современном этапе экономического развития является использование научно-практических методов логистики, поскольку их основной целью является оптимизация управления бизнес-процессами и, как следствие, снижение запасов.
Важным этапом управления логистическими издержками является планирование, основной задачей которого является предварительная оценка и определение необходимого уровня затрат для оптимального использования ресурсов. Учет логистики не требует такой же заботы, которая необходима для учета общих затрат. Основной задачей бухгалтерского учета является определение основных затрат и определение взаимосвязи между ними. Основной особенностью логистического учета затрат является группировка затрат вокруг работ и операций, которые потребляют ресурсы, а не вокруг бизнес-единицы. Учет как неотъемлемая часть всей системы необходим для подготовки информационных потоков для принятия правильных логистических решений.
Этот факт обусловливает актуальность более детального изучения категорий логистических издержек, их классификации, определения их управленческих функций и способов их снижения (снижения).
Проблема изучения и определения логистических издержек освещена в работах зарубежных экономистов М. Куфеля, Ч. Сковронека, Д.Р. Стока, Д. М. Ламберта [2, 37, 42].
Теоретические аспекты управления логистическими издержками посвящены работы ряда российских исследователей: А.Н. Агафоновой, Т.В. Алесинской, А.Ю. Бушкова, Л.Б. Миротина, Н.К. Моисеевой, О.Г. Порошиной и др. [3, 4, 32].
Целью бакалаврской работы является разработка мероприятий по снижению логистических издержек.
Достижение поставленной цели возможно за счет решения следующих задач:
- проанализировать теоретические основы управления логистическими издержками;
- дать организационно-экономическую характеристику ООО «АТЛТранс»;
- осуществить анализ логистических издержек предприятия;
- разработать мероприятия по снижению логистических издержек предприятия.
Объектом исследования выступает ООО «АТЛ-Транс», основным видом деятельности которого является оказание транспортных услгуг, предметом исследования – логистические издержки ООО «АТЛ-Транс» и методы их снижения.
Теоретико-методологическую базу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам управления логистических издержек, а также материалы периодических изданий по данной теме, информационную — отчетные документы ООО «АТЛ-Транс».
Анализ и контроль логистических издержек на примере ОАО «ТВЭЛ»
... работы является анализ издержек предприятия. В соответствии с названной целью, исследование направлено на решение следующих задач: рассмотреть теоретические аспекты логистических затрат предприятия, классификацию логистических затрат и пути снижения уровня логистических затрат; провести анализ логистических издержек ...
В процессе исследования применялись методы сравнительного анализа, синтеза, прогнозирование, статистические методы обработки данных.
1 Теоретические аспекты системы управления логистическими
издержками
1.1 Понятие логистических издержек и их классификация
Логистические затраты — распределение затрат по задачам управления и оптимизации в зависимости от типа логистической системы, конкретной логистической цепи и канала. В то же время понятие общих логистических затрат является базовым: «стоимость основных логистических функций (поставка, производство, продажа), стоимость информационного и компьютерного программного обеспечения и финансовых операций, выполняющих основные логистические функции, распределение, логистика в логистические затраты — это сумма всех затрат, связанных с реализацией логистических операций: доставка заказанного продукта, покупка, входящий товар, внутренний производственный транспорт, промежуточное хранение, хранение грузовых потоков, отгрузка, внешний транспорт, а также персонал и оборудование»[5, с. 102].
Впервые логистические издержки были рассмотрены немецким экономистом М. Куфелем в 60-х гг. ХХ в. Согласно взгляду ученого, данная экономическая категория является «денежным выражением использования имущества предприятия, обусловленного планированием, выполнением и контролем (кроме технологических процессов) перемещения во времени и пространстве всех форм материалов»[2].
При этом автор не выделял издержки на содержание запасов сырья, материалов, готовой продукции, тару, послепродажный сервис.
«В 90-х гг. ХХ в. проблема изучения и определения логистических издержек была освещена в трудах зарубежных экономистов Д.Д. Бауэрсокса, П. Блаика, М. Кристофера, Д. М. Ламберта, Ч. Сковронека, Д.Р. Стока»[37, 42]. «Над вопросом также работали ученые И.А. Еловой и И.И. Полещук, которые отмечали, что значительной частью логистических издержек являются трансакционные издержки, возникающие при заключении сделок в логистической цепи, при этом на этапе, предшествующем заключению сделки. К ним можно отнести издержки на поиск информации о потенциальных партнерах, обсуждение условий, подписание контрактов; после заключения сделки — издержки на контроль за соблюдением условий сделки, судебные или арбитражные расходы в случае ненадлежащего исполнения условий контракта»[18, 33]. Взгляды на содержание понятия «логистические издержки» некоторых отечественных исследователей в данной области приведены в таблице 1.
Таблица 1 — Различные определения термина «логистические издержки» № Автор Определение п/ п «Издержки трудовых, материальных, финансовых и 1 Л.Б. Миротин информационных ресурсов предприятия на выполнение заказов
клиентов за счет выполнения ими своих функций»[30]
«Использование денежной стоимости труда, денежных средств и
трудовых статей, финансовых издержек и различных негативных 2 Н. К. Моисеева последствий форс-мажорных обстоятельств, обусловленных
продвижением материальных ценностей (сырья, материалов,
товаров) между предприятиями и предприятиями»[31]
3 А.М. Гаджинский «Издержки на выполнение логистических операций»[13]
«Сумма всех издержек, связанных с осуществлением логистических
операций: поставка продукции под заказ, закупка, поступление на 4 Т. В. Алесинская склад, транспортировка на производство, промежуточное хранение,
Пути снижения издержек на предприятии
... издержки (РС) - издержки, величина которых в краткосрочном периоде не изменяется с увеличением или сокращением объёма производства, т.е. они не зависит от объёма выпускаемой продукции. ... Таблица № 1. Структура экономических издержек производства Постоянные издержки (РС) Переменные издержки (УС) Валовые издержки (ТС) Амортизационные затраты, аренда производственных помещений, аренда земли, ...
хранение готовой продукции, отгрузка, внешняя транспортировка, а
также издержки на персонал, оборудование, помещения»[1]
«Издержки, связанные с процессом перемещения продукции на всех 5 В.И. Степанов этапах хозяйственно-организационной деятельности в
функциональной логистической цепочке»[38]
Таким образом, «на основе анализа мнений различных ученых и специалистов о сущности логистических издержек можно дать следующее определение исследуемой категории: «логистические издержки» — это оценка издержек ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и др.).
Для проведения логистических операций на этапах материальных, информационных и финансовых потоков внутри организации и взаимодействия с бизнес-средой, в том числе за счет поддержания необходимого уровня материальных ресурсов и запасов готовой продукции»[8].
Таким образом, логистические издержки включаются в стоимость готовой продукции и оказывают существенное влияние на ее цену.
В связи с возрастающей важностью учета логистических издержек, актуальным становится подход к классификации логистических издержек. Обычно предприятия используют следующую классификацию логистических издержек (рисунок 1)[30].
Логистические затраты
По элементам затрат По функциональным По центрам
областям ответственности
Затраты на покупку По функциональным сырья и материалов Центры затрат
областям
Затраты на оплату По функциональным
труда областям Центры прибыли
Амортизация По
функциональным Центры выручки
областям
Прочие
Центры инвестиций
Рисунок 1 — Классификация логистических издержек
Предложенная классификация свидетельствует о наличии различных групповых характеристик логистических издержек и возможности их классификации в соответствии с характеристиками исследуемых логистических систем.
Разберем основные группы
1) По способу отнесения к логистическим процессам: прямые и косвенные.
«Прямые затраты на логистическую деятельность могут быть отнесены непосредственно к продуктам, услугам, заказам или другим конкретным перевозчикам.
Косвенные затраты могут быть непосредственно отнесены к перевозчику только путем выполнения вспомогательных расчетов.
2) На основе управляемости: управляемый и нерегулируемый.
Управляемые логистические затраты — это затраты, которые могут управляться на уровне центра ответственности (отдела).
Нерегулируемые затраты — затраты, которые не могут быть затронуты центром ответственности, поскольку они регулируются на уровне всей компании или во внешней ссылке в ЛК (на другом предприятии).
3) По решаемым задачам: себестоимость продукции, затраты на содержание логистической деятельности и затраты на контроль.
Себестоимость логистической деятельности — затраты на работу, направленные на создание добавленной стоимости, которую потребители хотят иметь и готовы платить.
Затраты на поддержание логистической деятельности сами по себе не создают ценности, но они необходимы, например, затраты на транспортировку, размещение заказов, проверку работы сотрудников и ведение учета продукции.
Понятие расходы, издержки и затраты, их виды и различия, анализ
... П. Бухгалтерский 955 с. Экономическая теория. Понятие издержек. URL: http://konspekts.ruФинансовый менеджмент. URL: http:// finansy. ... уровень общехозяйственных расходов, посредством увеличения объемов производства. 4. Оптимизировать работу складских хозяйств. ... подразделений классификации статей затрат; определяется методика нормирования затрат для разделения затрат на экономически оправданные ...
Контрольные затраты — затраты на логистическую деятельность, принятые для предотвращения неблагоприятных результатов обслуживания клиентов.
4) для конкретных целей анализа затрат: убыточных, сметных и частичных»[15,28].
«Убыточные расходы – это работа, не приносящая полезный результат. (свободное время, ожидание)»[25].
«Оценочная стоимость (упущенная возможность) характеризует упущенную прибыль, которая возникает из-за того, что ресурс каким-то образом используется, что исключает использование другого возможного варианта»[16].
Часть затрат — это часть затрат, которая назначается конкретному продукту, заказу или области деятельности и распределяется по определенным критериям.
5) с помощью методов получения данных: фактических, нормальных и запланированных.
«Фактическая стоимость логистической деятельности — фактическая стоимость объекта в фактическом количестве выполненных заказов в отчетном периоде»[36].
«Нормальные логистические затраты — это средние затраты на фактический объем услуг, оказанных объекту в отчетном периоде»[3].
«Плановые логистические затраты — затраты, рассчитанные за определенный промежуток времени для конкретного объекта и планируемые услуги, планируемые по заданной технологии»[46].
Исходя из вышеизложенного, мы полагаем, что основными принципами контроля логистических затрат на предприятии должны быть следующие (рисунок 2)[3, 46]:
3. «Анализ логистических издержек, необходимость осуществления которого обоснована тем фактом, что в последние несколько лет во многих странах четко прослеживается рост издержек на различные виды логистической деятельности: содержание запасов (20-40%), транспортировка (15-35%), логистическое администрирование (10-25%)»[36].
- оценка логистических издержек по источникам образования
- оценка логистических издержек по источникам образования
- учет вида логистических издержек при обработке данных
- проведение комплексной оценки функционирования предприятия с
целью определения взаимосвязи и взаимовлияния логистических
4 издержек различных видов
- выработка управленческих решений, характеризующихся гибкостью
5 при изменении величины логистических издержек
Рисунок 2 — Основные принципы контроля логистических затрат на
предприятии
«На практике анализ логистических издержек проводится с целью сравнения фактической величины данных издержек за отчетный период и их запланированной суммой, при этом определяются:
- конкретные задачи аналитической деятельности;
- наиболее значимые издержки;
- факторы, оказывающие наибольшее влияние на отклонение от заданных параметров»[36].
1.2 Методика расчета логистических издержек
Основной задачей анализа логистических затрат является поиск путей их снижения. Необходимо сгруппировать затраты для определения влияния статей затрат на их общие издержки. В ходе анализа были выявлены конкретные причины изменения себестоимости, взаимосвязи с себестоимостью и другими экономическими результатами производства товаров и услуг.
Анализ издержек на логистику в первую очередь необходим для того, чтобы компания сама отслеживала упущения в логистической системе, анализировала причины упущенной прибыли и повышала конкурентоспособность компании.
Логистические издержки
... переговоров, содержанию запасов, т.е. изменяет структуру издержек и их общую величину в системе. 1.2 Затраты, связанные с обеспечением логистической деятельности предприятия Логистические затраты представляют собой затраты трудовых, материальных, финансовых и информационных ...
Затраты на логистику регулируются в соответствии с общими принципами управления затратами (рисунок 3)[32, 46].
- Системный подход
- Единство методов на разных уровнях управления издержками
- Управление издержками на всех стадиях жизненного цикла продукта
4
- Снижение издержек при сохранении уровня качества продукта
- Своевременность, достоверность и полнота ииформации
- Недопущение излишних издержек
- Внедрение эффективных методов снижения издержек
- Заинтересованность всех подразделений предприятия
Рисунок 3 — Общие принципы управления издержками
Условием эффективного управления логистическими издержками является соответствующее качество выполнения каждой из функций (рисунок 4).
Рассмотрим более подробно каждую из указанных функций.
1. «Планирование и учет логистических издержек. Зачастую применяемые на предприятии методы планирования и учета предусматривают калькулирование логистических издержек только в рамках их деления по функциональным областям, что не дает возможность получения информации о формировании издержек по отдельным процессам и операциям и их взаимосвязи и взаимовлиянии (рисунок 5)»[1, 11, 26, 29].
Планирование
и учет
логистических
издержек
Контроль Эффективное Оптимизация
логистическ управление логистически
их издержек логистическими х издержек
издержками
Анализ
логистических
издержек
Рисунок 4 — Этапы управления логистическими издержками предприятия
Рассмотрим на рисунке 5 традиционную систему учета логистических издержек по функциям.
Снабжение Транспорт Производство Запасы Сбыт Бизнес – процесс А Бизнес – процесс В Бизнес – процесс С Итого (затраты по 85 110 180 230 95 функциям) Рисунок 5 – Традиционная система учета логистических издержек по
функциям
«Предложенный подход предполагает усиление группировки логистических затрат, что затрудняет детальный анализ источников их возникновения.
В отличие от традиционных методов, логистический подход предполагает индивидуальный учет логистических затрат для каждого процесса реализации, основным объектом анализа является заказ клиента и меры по его реализации. Данный метод позволяет определить прибыль по конкретному ордеру и возможные способы снижения стоимости исполнения. Используя схему на рисунке 6, можно определить стоимость реализации отдельных процессов, заказов, услуг или продуктов путем горизонтального поиска суммы всех элементов»[3].
Снабжение Транспорт Производство Запасы Сбыт Итого (затраты
по процессам) Бизнес – процесс А Бизнес – процесс В Бизнес – процесс С Итого (затраты
85 110 180 230 95 по функциям)
Рисунок 6 – Логистическая система учета издержек по функциям и
процессам
«Метод предусматривает определение механизма формирования логистических издержек, связанных с исполнением заказов клиентов, а также доли в них каждого источника издержек (структурной единицы).
Анализ литературы по планированию и учету логистических издержек позволил систематизировать основные требования к данному процессу (см. рис. 1).
Соблюдение этих требований позволяет минимизировать общие издержки на все части логистической цепочки.
Анализ управления заёмным капиталом предприятия
... управления заемным капиталом в ООО «ЛискоБройлер». Задачи данной курсовой работы состоят в следующем: Теоретически изучить управление заемным капиталом; Провести анализ управления ... краткосрочные обязательства. Актуальность данной темы заключается в том, что на предприятиях объем заемных средств намного превышает объем собственного капитала. В связи с этим возникает необходимость управления ...
2. Контроль логистических издержек. Основной задачей контроля, как одной из функций управления логистическими издержками, является качественная и количественная оценка плановых и фактических показателей логистической деятельности предприятия, в связи с чем целесообразно определить ряд факторов, оказывающих существенное влияние на его стоимость рис. 7)»[33].
Логистические затраты
Системность Структурированность Динамичность Соблюдение
принципа
«тотальных затрат»
По функциям Определение Учет и
наиболее возможность Установление
существенных изменения затрат
По процессам затрат и затрат во остальных
способов их времени участников
взаимодействия логистической
и взаимовлияния цепи,
определение
Нормативное их взаимосвязи
изменение и источников
[Электронный ресурс]//URL: https://pravsob.ru/diplomnaya/analiz-strukturyi-logisticheskih-izderjek/
образования
Непредвиденное
изменение
Затраты в
случае отказа от
реализации
процесса
Рисунок 7 – Основные требования к планированию и учету логистических
издержек
«Исходя из вышеизложенного, на наш взгляд, к основным принципам осуществления контроля за логистическими издержками предприятия следует отнести:
- Оценка логистических издержек по источникам образования;
- Учет видов логистических издержек при обработке данных;
- Провести комплексную оценку деятельности предприятия с целью определения взаимосвязи и взаимодействия различных видов логистических издержек;
- Разработка управленческих решений, характеризующихся гибкостью при изменении стоимости логистических издержек»[5, 17, 30, 49].
3. «Необходимость анализа логистических издержек обоснована тем, что за последние несколько лет во многих странах отчетливо виден рост издержек на все виды логистической деятельности: содержание запасов (2040%), транспорт (15-35%), логистическое управление (10-25%)»[38].
Анализ таблицы 2 показал, что на «формирование и объем логистических издержек влияют два фактора: внутренний фактор (в том числе масштаб деятельности компании, ее общее финансовое положение и др.) и внешняя среда компании (кредиты и налоги, стоимость услуг третьих лиц — транспорт, фрахт и др.)»[38].
Таблица 2 — Факторы, оказывающие влияние на величину логистических издержек № Группа Факторы п/п
«масштаб деятельности;
- производственная структура;
- структура ассортимента;
- 1 Внутренние — объем запасов;
- степень зависимости логистических издержек от общего
финансового положения»[11]
- «уровень стоимости внешних логистических услуг;
- ставки кредитования капиталов, привлекаемых для
финансирования запасов;
- ставки налога на недвижимость и транспортного налога; 2 Внешние — ставки отчислений в пенсионный фонд, фонд обязательного
медицинского страхования, фонд социального страхования;
Оптимизация издержек в процессе закупок товаров производственного назначения
... а также затраты на персонал, оборудование, помещение, складские запасы, на передачу данных о заказах, запасах, поставках. Анализ логистических издержек прежде всего нужен самому предприятию, дабы проследить упущения в работе логистической системы, ...
- экологические платежи за пользование окружающей природной
средой»[11]
«На практике логистические издержки анализируются с целью сравнения фактической стоимости этих расходов в отчетном периоде и их плановых объемов:
- анализ конкретных задач деятельности;
- наиболее значительные издержки;
- факторы, которые оказывают наибольшее влияние на отклонение указанных параметров.
Обычно для анализа логистических издержек используются следующие методы:
1) бенчмаркинг, суть которого заключается в сопоставлении собственных логистических издержек с соответствующими издержками других компаний, занимающихся подобными видами деятельности, и использовании их успешного опыта в управлении логистическими издержками. Существует несколько типов тестов, которые классифицируют их по источнику данных и по целевому набору (таблица 3)»[11, 12, 25].
«Однако вне зависимости от вида алгоритм данного процесс, как показывает практика, имеет общий вид и состоит из следующих этапов:
- выявление проблемной области;
- выбор вида бенчмаркинга;
- определение критериев, требующих сравнения;
- установление способов сбора необходимых сведений;
- выбор предприятия/подразделения — «бенчмарки» («образца»);
- сбор информации о выбранном «эталоне»;
- анализ полученной информации посредством оценки и сравнения характеристик собственного предприятия и «бенчмарки»;
Таблица 3 — Классификация бенчмаркинга По целям проведения
Стратегический Операционный
По
Бенчмаркинг Бенчмаркинг
данных
«Сравнение общих принципов «Попроцессное сопоставление
управления логистическими логистических издержек прямо Конкурентный затратами для компаний, конкурирующих друг с другом Бенчмаркинг непосредственно конкурирующих предприятий с целью выявления
друг с другом в конкретном лучшего опыта»[13]
регионе или на рынке»[13] Продолжение таблицы 3
«Изучаются некоторые подходы к
«Сравнение с признанными управлению логистическими Функциональный лидерами в этой области для издержками на ведущих Бенчмаркинг выбора оптимальной стратегии предприятиях отрасли и поиск
для улучшения управления путей достижения аналогичных
логистическими затратами»[43] результатов»[43]
«Компания проводит
«Компания сравнила работу исследование работы своих Внутренний подразделений, вовлеченных в подразделений по управлению Бенчмаркинг процесс управления логистическими издержками и
логистическими затратами, чтобы выявляет факторы, влияющие на
определить возможности их успешность ее деятельности»[48]
совместного успешного
сотрудничества»[48]
«Знакомство с опытом компании Одна компания изучает процесс Общий по применению новых методов управления логистическими Бенчмаркинг управления логистическими издержками другой компании,
затратами в других отраслях»[12] работающей в другой отрасли, и
ищет способы улучшения этого
процесса
- разработка рекомендаций по улучшению проблемных участков и их реализация;
- контроль за процессом внедрения разработанных предложений и повторный анализ с целью определения эффективности и целесообразности рекомендаций»[12, 13, 30, 43, 48].
2) «функционально-стоимостной анализ (ФСА) — эффективный инструмент снижения издержек при сохранении качества выполнения логистических функций. Целью данного метода в логистике является поиск возможностей выполнения функций логистической системы при оптимальной величине издержек и соблюдении требований, предъявляемых к качеству и безопасности продукции/услуг»[21, 43, 47]. Основные формы функционально-стоимостного анализа представлены в таблице 4.
Учет издержек в логистике
... Требования к системам учета издержек в логистике Задачей учета издержек в логистике является обеспечение менеджеров информацией, позволяющей принимать решения в области управления затратами по продвижению материального потока в пределах логистической системы. Однако управлять затратами возможно лишь в том случае, ...
«Процесс проведения ФСА в логистической деятельности
осуществляется в соответствии со следующими принципами:
- системный и функциональный походы;
- снижение издержек при сохранении свойств и качества продукции/услуг;
- принцип коллективной работы.
Таблица 4 — Формы функционально-стоимостного анализа № Цель Сфера
Форма ФСА п/п Применения Применения
«Поиск оптимальных «Стадия проектирования (при
технологических решений; проектировании новой продукции 1 Творческая
установление предельных на стадиях НИР и ОКР)»[41]
нормативов затрат на разработку
производственных объектов»[41]
Корректирующая «стадия производства (для
«Определить ненужные издержки; совершенствования освоенных и
определить разницу между действующих объектов)»[41]
важностью функций для
потребителя и стоимостью
предоставляемых функций; найти
резервы для снижения издержек и
повышения качества
продукции»[41]
«поиск наиболее эффективных «стадия эксплуатации (при поиске 3 Инверсная условий использования новых сфер применения продукции
объектов»[41] без ее изменения)»[41]
Основой для разработки алгоритма действий при осуществлении функционально-стоимостного анализа, как правило, служит рабочий план, представленный в стандарте DIN 69910 «Функционально-стоимостный анализ. Понятия и методология» (Рисунок 8)» [39].
Таким образом, использование функционально-стоимостного анализа способствует решению комплекса экономических, технических и организационных проблем на предприятии[33].
3) «стратегический анализ издержек, который фокусируется на сравнении стоимостных позиций компании и ее конкурентов. В данном случае анализ основан на исследовании производственно-сбытовой цепочки, которая наглядно демонстрирует процесс формирования стоимости товара/услуги при переходе от источника сырья к конечному потребителю»[7].
- отбор объектов ФСА и определение задач; Подготовительные
- определение целевых количественных показателей;
мероприятия
- формирование рабочих групп;
- планирование работ
Определение
- сбор информации, описание объекта;
фактического
- описание функций;
состояния
- определение функциональных затрат.
Проверка
- проверка выполнения функций
фактического
состояния
- проверка затрат
Разработка новых
- поиск всех возможных решений
решений
Проверка новых
- проверка на реализуемость;
решений
- проверка на экономичность.
Выбор и
- рекомендации;
реализация
- выбор решения;
решения
Проблемы контрактной системы в сфере закупок товаров (работ, ...
... 2014 года вступил в законную силу новый Федеральный закон, регулирующий отношения в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг ... Во-первых, сущность нужд, то есть потребности России, ее субъектов или муниципальных образований в товарах, работах, услугах; ѕ Во-вторых, источник их покрытия - это ...
- реализация решения.
Рисунок 8 — План проведения функционально-стоимостного анализа в
соответствии со стандартом DIN 69910
Предложенный подход дает возможность определить ключевые направления, в которых можно обнаружить наибольшую разницу в величине издержек на поставку (пост-цепочку), производство (часть внутренней цепи) компании и ее конкурентов (рисунок 9).
Общий алгоритм проведения стратегического стоимостного анализа представлен на рисунке 10.
Таким образом, анализ логистических затрат является достаточно трудоемким процессом из-за сложного учета и контроля за реализацией данного вида затрат и методов.
- задняя интеграция для получения контроля над стоимостью;
- осуществление перехода на материалы-заменители; Снабжение
- анализ и корректирование условий поставки
- внедрение лучших отраслевых стандартов;
- проведение анализа и исключение издержек от иных видов
деятельности;
- инвестирование средств в ресурсосберегающие технологии; Производст
- применение аутсорсинга функций как альтернативного решения;
во
- модификация продукции с целью снижения ее стоимости;
- обеспечение баланса внутренних издержек экономией в передней
- использование более привлекательных каналов распространения;
- использование возможности передней интеграции; Распределе
- компенсация разницы снижением издержек в других звеньях
ние логистической цепи
Рисунок 9 — Мероприятия по достижению оптимальной величины логистических издержек в разрезе областей цепи создания ценности
На рисунке 10 представлен общий алгоритм проведения стратегического стоимостного анализа.
Постороение цепи создания ценности
Исследование цепи создания ценности
Сравнение стоимостной позиции
предеприятия со стоимостной позицией
конкурентов
Рисунок 10 — Общий алгоритм проведения стратегического стоимостного
анализа
4) Оптимизация логистических затрат является эффективным инструментом рационального снижения этих затрат, а также способом повышения рентабельности и рентабельности предприятия[30].
На основе его анализа был определен комплекс мероприятий, направленных на оптимизацию логистических затрат, которые обычно делятся на две группы в зависимости от того, что происходит с логистическими затратами, связанными с предприятием: внешними и внутренними.
Поэтому, по нашему мнению, меры по оптимизации внутренних логистических затрат предприятия могут включать:
- Повышение уровня подготовки сотрудников путем обучения, повышения квалификации и сертификации;
- Использование прогрессивных методов вознаграждения (бонусы за достижение и превышение целей);
- Регулярный внутренний аудит с последующим определением резервов для улучшения использования ресурсов предприятия;
- Уменьшение количества поддерживаемых акций (в том числе за счет ускорения их оборота);
- Механизация и автоматизация процессов обработки и хранения;
- Улучшение управления логистическими процессами (что также снижает затраты на старение и истощение запасов) [36].
Меры по оптимизации логистических затрат, связанных с взаимодействием компании с бизнес-средой, включают:
- Переговоры с поставщиками и покупателями, чтобы установить более низкие продажи и розничные цены, торговые субсидии;
- Оказание помощи поставщикам и покупателям в достижении более низких затрат (разработка программ для корпоративных клиентов, семинары, дилерские центры;
- Помощь поставщикам и покупателям в достижении более низких затрат (бизнес-клиенты, семинары, программы развития дилеров);
- Поиск более дешевых альтернатив ресурсов;
- Улучшение координации деятельности компании с поставщиками и потребителями в логистической цепочке, например, в области своевременной доставки продукции, что снижает затраты на управление запасами, хранение, складирование, доставку;
- Компенсировать увеличение стоимости одного звена в логистической цепочке за счет снижения стоимости другого звена[35].
Рекомендации по снижению затрат на логистику, независимо от источника:
- Поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ, операций), которые не могут создать добавленную стоимость, путем анализа и анализа цепочки поставок）;
- Рационализация транспортных связей (за счет оптимизации транспортных средств и маршрутов);
- Использование современных информационных систем для повышения эффективности управления дорожным движением[17].
Таким образом, анализируя процесс управления логистическими затратами, можно отметить следующие особенности:
1.Эффективность управления логистическими затратами зависит от качества планирования и учета, контроля, анализа и разработки мер по их оптимизации.
2. Планирование и учет логистических затрат должно осуществляться комплексно: по функциональным направлениям и по отдельным процессам и операциям.
3. При контроле логистических затрат следует учитывать внешние и внутренние факторы, влияющие на их стоимость.
2 Анализ системы управления логистическими издержками
предприятия ООО «АТЛ-Транс»
2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия
ООО «АТЛ-Транс»
ООО «АТЛ-транс» создано и эксплуатируется с целью получения
прибыли от коммерческой деятельности. Клиенты могут воспользоваться базовыми и дополнительными услугами:
Стандартные услуги:
- грузовые перевозки;
- перевозка опасных грузов (ГСМ).
Предоставление служебного автотранспорта:
- легкового;
- легкового, повышенной проходимости.
Предоставление транспорта для выполнения технологических операций:
- грузоподъемные механизмы;
- техника для строительства дорог.
предоставление автотранспорта муниципальным предприятиям города Ижевск Удмуртской республики.
Заказчиком услуг организации может стать любой желающий.
Потенциальный клиент заключает договор с компанией, уточняя вид и объем услуг.
Услуги, оказываемые нашей компанией, предоставляются индивидуально в соответствии с заключенным договором на каждый вид услуг и требуют единовременной оплаты после завершения работ.
ООО «АТЛ-транс» заключает с клиентом договор на транспортное обслуживание, в котором оговариваются следующие условия:
- объем работ, предоставленных Заказчиком;
- транспортные маршруты;
- тип и Марка необходимых транспортных средств;
- состояние и режим работы автомобиля;
- охрана и безопасность;
- заполните список поездок правильно и своевременно;
- своевременная оплата оказанных услуг;
- ответственность сторон за нарушение договорных обязательств.
Контракты обычно заключаются на один год с последующим продлением или пересмотром. Соглашение предусматривает взаимные обязательства сторон. Обязательства сторон (ООО «АТЛ-Транс» и сторон) должны быть своевременными и качественными транспортными услугами, основанными на минимальных ресурсах. Определение обязательств сторон должно обеспечивать четкую оценку их эффективности. Ответственность должна отражать: разделение между сторонами, необходимость создания благоприятных условий труда, а также требования национального и отраслевого законодательства.
При оказании автотранспортных услуг компания руководствуется действующим законодательством в области автомобильного транспорта (уставом автомобильного транспорта)[46].
Зона обслуживания:
Компания способна осуществлять автомобильные перевозки не только по региону, но и по всей Российской Федерации, а также за пределами РФ.
Организационная структура управления предприятием в ООО «АТЛтранс» следующая — рисунок 11.
Линейно — функциональная структура управления — обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Каждый специалист выполняет конкретную, поставленную перед ним задачу. На каждого специалиста на предприятии имеется своя должностная инструкция.
Генеральный директор
Главный Финансовый Коммерческий Главный инженер директор директор бухгалтер
Водители Менеджеры
Грузчики Операторы
Слесари — Экспедиторы
ремонтники
Рисунок 11 — Организационная структура управления предприятием в ООО
«АТЛ-транс
Например, бухгалтерия проводит расчеты с поставщиками и бюджетом; финансовое планирование дальнейшей работы предприятия; моделирование различных вариантов снижения затрат и увеличения прибыли предприятия. Коммерческий директор занимается заключением договоров купли-продажи; способствует привлечению новых поставщиковпроизводителей оборудования, организации работы с поставщиками: подаче заявок на продукцию, обработке претензий, организации инспекций некачественных товаров, руководителям и контролерам, а также знакомит сотрудников с новыми законодательными и нормативными актами.
Все подразделения компании напрямую связаны с генеральным директором. Для каждого отдела ставятся конкретные задачи, которые сотрудники отдела решают сами, а также качественно и своевременно выполняют поставленные менеджером задачи. Правильное планирование и организация работы всех подразделений и всех сотрудников малого бизнеса способствует успешному функционированию всего предприятия, достижению целей и задач.
Учетная политика предприятия — это учетная политика, предоставляющая услуги потребителям. Эта политика используется компанией при расчете налогов. Налоги рассчитываются ежемесячно, а баланс составляется ежеквартально. Кассовый аппарат записывается в отдельный кассовый аппарат.
Основным аспектом бухгалтерского учета на предприятии является необходимость разделения затрат на международные перевозки и услуги населению, что затрудняет ведение бухгалтерского учета. Необходимо отдельно рассчитать затраты, связанные со строительством, определить их стоимость и оказать услуги отдельно. Необходимо также предположить, что для международных перевозок действуют льготы по НДС. Оплата в компании осуществляется банковским переводом и кассовым аппаратом [46].
Произведем расчет технико-экономических показателей в таблице 2.1.
По данным, приведенным в таблице 5, можно сделать следующие выводы.
«Прирост выручки в 2018 г. по сравнению с 2017 г. составил 37886 тыс. руб. или 91,59%. Затем прирост в 2019 г. по сравнению с 2018 г. составил 51861 тыс. руб. или 65,44%. Таким образом, за 2017-2019 гг. данный показатель увеличился на 216,97%. Следовательно, выручка ООО «АТЛтранс» продемонстрировала положительную динамику. Таблица 5 – Технико-экономических показателей ООО «АТЛ-транс»
Изменение
20018-2017гг. 2019-2018гг.
Показатели 2017 г. 2018 г. 2019 г. Абс. Темп Абс. Темп
изм прироста, изм прироста,
(+/-) % (+/-) %
1 2 3 4 5 6 7 8 1. Выручка, тыс.руб. 41364 79250 131111 37886 51861 191,59 165,44 2. Себестоимость
40679 75790 126387 35111 50597 186,31 166,76 продаж, тыс.руб. 3. Валовая прибыль
685 3460 4724 2775 1264 505,11 136,53 (убыток), тыс.руб. 4. Управленческие
89 91 93 2 2 102,25 102,20 расходы, тыс.руб. 5. Коммерческие
24 28 35 4 7 116,67 125,00 расходы, тыс. руб. 6. Прибыль (убыток)
572 3341 4596 2769 1255 584,09 137,56 от продаж, тыс. руб. 7. Чистая прибыль,
433 2428 716 1995 -1712 560,74 29,49 тыс. руб. 8. Основные 7002,2
132 9243 42462 9111 33219 459,40 средства, тыс. руб. 7 9. Оборотные
8791 19116 27816 10325 8700 217,45 145,51 активы, тыс. руб. 10. Численность
12 16 15 4 -1 133,33 93,75 ППП, чел. 11. Фонд оплаты
7488 10176 10080 2688 -96 135,90 99,06 труда ППП, тыс. руб. 12. Производительнос
4953,1 8740,7 1506,1 ть труда работающего, 3447 3787,61 143,69 176,47
3 3 3 тыс.руб. (стр1/стр.10) 13. Среднегодовая заработная плата
624 636 672 12 36 101,92 105,66 работающего, тыс. руб. (стр11/стр10) 14. Фондоотдача
313,36 8,57 3,09 -304,79 -5,49 2,74 36,01 (стр1/стр8) 15. Оборачиваемость активов, раз 4,71 4,15 4,71 -0,56 0,57 88,11 113,70 (стр1/стр9) 16. Рентабельность продаж, % (стр6/стр1) 1,38 4,22 3,51 2,83 -0,71 304,86 83,15 ×100% 17. Рентабельность производства, %
1,40 4,40 3,63 3,00 -0,77 313,88 82,54 (стр6/(стр2+стр4+стр5 )) ×100% Продолжение таблицы 5
Изменение
20018-2017гг 2019-2018гг Показатели 2017 г 2018 г 2019 г Абс. Темп Абс. Темп
изм прироста, изм прироста,
(+/-) % (+/-) % 18. Затраты на
рубль выручки,
(стр2+стр4+стр 98,62 95,78 96,49 -2,83 0,71 97,13 100,74
5)/стр1×100
коп.)
Прирост полной себестоимости в 2018 г. по сравнению с 2017 г. составил 35 111 тыс. руб. или 86,31%. Затем прирост в 2019 г. по сравнению с 2018 г. составил 50 597 тыс. руб. или 66,76%. В итоге за 2017-2019 гг. данный показатель увеличился на 210,69%»[46].
Динамика выручки и себестоимости ООО «АТЛ-транс» за 2017-2019 гг. показана на рисунке 12.
131111
140000 126387
120000
100000 79250
75790
80000 Выручка
60000 41364 40679 Себестоимость
40000
20000
207 2018 2019
Рисунок 12 — Динамика выручки и себестоимости ООО «АТЛ-транс» за 2017 2019 гг.
Таким образом, полная себестоимость ООО «АТЛ-транс» продемонстрировала негативную динамику.
«Необходимо отметить, что основная деятельность в 2019 г. стала менее затратоемкой по сравнению с 2017 г., поэтому по данному критерию в структуре выручки произошли позитивные изменения. Действительно, если в 2017 г. на 1 руб. выручки приходилось 0,98 коп. в виде себестоимости, тогда как в 2019 г. этот показатель был ниже и составлял 0,96 коп.
ООО «АТЛ-транс» работает, получая положительный финансовый результат от продаж. В учете анализируемой компании в структуре затрат не выделяются коммерческие и управленческие расходы. В связи с этим сумма финансового результата от продаж идентична сумме валового финансового результата»[46].
Проведем анализ финансового состояния. Анализ финансовых результатов ООО «АТЛ-транс».
Динамика валового финансового результата и финансового результата от продаж проиллюстрирована на рисунке 13.
4724 4724 5000
4000 3460 3460
3000 Валовая прибыль
2000 Прибыль от продаж
685 685 1000
2017 2018 2019
Рисунок 13 – Динамика валового финансового результата и финансового результата от продаж ООО «АТЛ-транс» за 2017-2019 гг. (тыс. руб.)
Сальдо прочих доходов и расходов ООО «АТЛ-транс» продемонстрировало негативную динамику. Это означает, что изменение указанных статей Отчета о финансовых результатах оказало негативное влияние на изменение прибыли до налогообложения ООО «АТЛ-транс».
ООО «АТЛ-транс» работает, получая положительный финансовый результат до налогообложения. Динамика финансового результата до налогообложения и чистого финансового результата проиллюстрирована на рисунке 14.
3000 2696
2428 2500
2000
Прибыль до
налогообложения 1500
Чистая прибыль 1000 745 716
433
0
2017 2018 2019
Рисунок 14 – Динамика финансового результата до налогообложения и чистого финансового результата ООО «АТЛ-транс» за 2017-2019 гг. (тыс.
руб.)
Чистые финансовые результаты деятельности ООО «АТЛ-транс» оказались положительными. Например, в 2017 году чистая прибыль составила 433 тыс. руб., в 2018 году — 2 428 тыс. руб.; в 2019 году — 716 тыс. руб. В 2018 году по сравнению с 2017 годом чистая прибыль увеличилась на 460,74%. Тогда в 2019 году по сравнению с 2018 годом произошло снижение на 70,51%. В целом за анализируемый период объем чистой прибыли увеличился на 65,36%, что связано с положительными финансовыми результатами компании. Положительная динамика чистых финансовых результатов свидетельствует об улучшении результатов деятельности компании за счет данного фактора.
2.2 Оценка системы управления логистическими издержками
предприятия ООО «АТЛ-Транс»
Рассмотрим существующие организации транспортного обслуживания на основе приведенных выше данных.
В 2019 году ООО «АТЛ-транс» заключило госконтракт на транспортные услуги. Организация ООО «АТЛ-транс» являлась поставщиком в 1 государственном контракте на сумму 29 890 000 руб. И еще 19 заключенных договоров с различными компаниями. Все договорные обязательства выполнены на 100%. Объем оказанных услуг составил 1536,2 тыс. техники в час, или 60 2282,8 тыс. рублей (таблица 6).
Таблица 6 — Структура затрат на выполненные услуги в ООО «АТЛ-транс» за 2017-2019 гг.[46] Элемент Сумма, тыс. руб. Структура затрат, % затрат 2017 2018 2019 отклонение 2017 2019 Отклоне
1 2 3 4 5 6 7 ние
Переменные затраты Материалы 3346,0 3456,0 3854,9 -508,9 0,6 0,67 +0,07 Запасные 47621,4 47752,3 47895,4 +274,0 8,37 8,48 +0,11 части Автошины 7302,5 7352,3 7376,0 +73,5 1,28 1,3 0,02 Топливо, ГСМ 89910,0 90213,6 91432,8 -1522,8 15,81 16,06 +0,25 Итого 143179,9 148774,2 150559,1 -2379,2 26,06 26,5 +0,44 переменных Постоянные расходы затрат Заработная 24742,1 24852,3 24933,1 -191,0 33,47 33,43 +0,01 плата с Отчисления 7422,6 74521,2 7479,9 -57,4 10,11 10,12 +0,01 зар. платы Арендная 13012,1 14562,4 15211,3 -2300,3 3,13 2,67 -0,46 плата Прочие 143696,3 143562,1 143360,7 -163,9 26,14 26,15 +0,01 расходыв Налоги 6035,7 6231,2 6396,0 +360,3 1,1 1,12 0,02 себестоимости Итого 204909,3 203250,4 202331,0 -2023,3 73,96 73,5 -0,46 постоянных расходов Всего затрат 352024,6
353039,2 353440,1 +350,9 100 100 100
на производство продукции
Из таблицы 6 видно, что «для компании за этот период стоимость затрат на производство оценивалась более чем на 350,9 тыс. рублей или на 0,7%, однако фактическая стоимость 1-го автомобильного часа уменьшилась на 12,24 рубля.
Максимальный перерасход по статье «Топливо и ГСМ» 1522,8 тыс. руб. или 1,7%. По статье «шины» перерасход составил 73,5 тыс. руб. или 1,01%, что связано с изменением пробега автомобиля. По статье «материалы» вместо 3346,0 тыс. руб. в 2017 году потрачено 3854,9 тыс. руб., увеличение составило в 2019 году 508,9 тыс. руб. или 15,2%. Кроме того, перерасход, наблюдаемый по статье «запчасти», составил 274,0 тыс. руб. или 0,58%. Необходимо учитывать, что на эффективность транспортного обслуживания влияет количественный и качественный состав оборудования. За это время арендованное оборудование было старым (работало более 8 лет), поэтому расход материала на единицу оборудования этой группы увеличился на 20% в 2019 году по сравнению с 2017 годом. Снижение стоимости этих проектов позволит снизить долю устаревшего оборудования в эксплуатации. Перерасход средств по этим проектам, а также перерасход средств, обусловлен увеличением объемов предоставляемых транспортных услуг»[46].
«ООО «АТЛ-транс» выплатило сотрудникам 24933,1 тыс. рублей вместо 24742,1 тыс. рублей в 2017 году, что составляет 0,1 %.
По статье «заработная плата» в связи с изменением фонда заработной платы и численности персонала было перерасход средств на 191,0 тыс. руб.
Так, по статье «отчисления из заработной платы» произошло увеличение 57,3 тыс. руб. или 0,1%.
Потребление электроэнергии и тепла увеличилось из-за изменений в водоснабжении и длительных низких температур. Это привело к перерасходу средств по статье «Прочие расходы» в эквиваленте 163,9 тыс. руб. или 0,1% в 2019 году в сравнении с 2017 годом.
Увеличение произошло также по статье «себестоимость налога» 360,3 тыс. руб. или 5,97%.
Только по статье «арендная плата» имеются сбережения в размере 2800.8 тыс. руб. или 15.2%.
Сумма постоянных затрат снизилась на 2028,3 тыс. руб., что соответствует 0,48 %, а переменные затраты увеличились на 2379,2 тыс. руб. или на 1.61[46].
Для фиксированных затрат перерасход происходит во всех проектах, за исключением «лизинговых» проектов. При переменных затратах все проекты также перерасходуются из-за увеличения объема услуг.
Анализ показал, что даже незначительные перерасходы по этим статьям расходов могут привести к росту цен на транспортные услуги, что является отрицательным финансовым результатом за отчетный период, поэтому дополнительные средства используются для компенсации этого финансового результата.
Рационализация использования бюджетных средств организации определяется главным образом устранение перерасходов, которые являются фактическими затратами на транспортные услуги в текущей экономической деятельности организации, т. е. рациональным управлением расходами бюджета. А также поиск и внедрение внутренних финансовых резервов организации для получения дополнительной прибыли и более эффективного использования бюджета компании[29].
«Анализ технических показателей компании необходим для дальнейшего совершенствования организационно-технического уровня.
Решающим фактором стабильной работы компании является техническое состояние автомобиля. Его выполнение оценивается системой технико-эксплуатационных показателей, характеризующих количество и качество выполняемых работ»[30].
Основные технических показатели работы ООО «АТЛ-транс» за 20182019 г. представлены в таблице 7. Таблица 7 — Основные технические показатели работы ООО «АТЛ-транс» за период 2017-2019гг.
2019 год Отклонение 2019-2017
2017 год 2018 год Показатели факт Факт
План факт абсол относит.
ютное
1 3 4 5 6 7 8 Среднесписочное 9 9 10 11 +2,0 +0,28 количество техники, чел
2.КТГ 0,77 0,77 0,79 0,79 0,0 0,0
З.КИП 0,54 0,54 0,54 0,53 -0,01 -1,85 4.Объем услуг, 1574,2 1566,1 1503,2 1536,2 +33,0 +2,2 тыс. м/ч 5.Общий пробег, 40298,3 40354,9 41152,3 41266,1 +113,8 +0,28 тыс. км
Из таблицы видно, что «за данный период времени основные показатели составили по объёму услуг в машино-часах — 102,2 %; по коэффициенту использования парка (КИП) — 98,1 %; по валовому доходу 100,4 %.
Вследствие потребностей заказчиков и постоянного изменения количества перевозок, фактический общий пробег больше запланированного на 0,28 %, что составляет 113,8 тыс.км.
За счет увеличения продолжительности рабочего дня на линии, в связи с изменением фактического объема работы в ООО «АТЛ-транс» произошло перевыполнение объема услуг.
В ООО «АТЛ-транс» действует планово-предупредительная система технического обслуживания текущего ремонта подвижного состава, которая обеспечивает стабильное поддержание коэффициента технической готовности (КТГ).
В 2019 году КТГ автомашин не изменился, он составляет 0,79»[46].
Если подвижной состав не выпускается полностью, то выполнение транспортной схемы оказывается под угрозой, что нередко приводит к нарушению рабочего времени водителей, нарушая тем самым запланированные показатели ремонта автопарка и создавая ненужные соотношения открытых коэффициентов, как показано в таблице 8.
Таблица 8 — Соотношение коэффициента использования парка и коэффициента технической готовности ООО «АТЛ-транс»
Отклонение Темп роста
2018/2017, % Показатели 2017г 2018г 2019 год 2018/ 2019/ 2018/201 2019/201
2017 2018 7 8
КИП
0,54 0,54 0.53 0 -0,01 100 98,15
КТГ
0,77 0,77 0.79 0 0,02 100 102,60 Соотношение КИП и КТГ 0,70 0,70 0,67 0 -0,03 100 95,71
Как видно из таблицы 8, в 2019 году КИП был меньше данного показателя в 2017 году. В зависимости от соотношения коэффициента технической готовности и коэффициента использования автомобильного парка наблюдается снижение показателей, при этом разрыв между ними остается небольшим.
Показатель КТГ в 2019 вырос на 2,6% по сравнению с показателем 2017 года.
Возможные варианты сложившейся ситуации: простои в ожидании ремонта, отсутствие запасных частей, наличие дней активации, связанных с климатическими условиями, отсутствие работы заказчика в результате отказа от планового объема работ с дефицитом бюджета их транспортного обслуживания.
Обнаружить вероятности повышения КИП можно при анализе баланса машино-дней (табл.9).
Таблица 9 — Анализ баланса машино-дней ООО «АТЛ-Транс» за 2017-2019 гг.
2019 год Отклонение
Показатели 2017 2018 %
год год План Факт Абсолютн Относит выполнен
ое ия Среднесписочное количество 9 9 10 11 +2 +0,28 99,7 техники Машино-дни в хозяйстве 60785 60789 64260 63564 -696 -0,26 99,7
Машино-дни в работе 38826 39853 42014 39539 -2475 -1,74 98,3 Машино-дни в простое — всего 20745 20777 22246 24025 -1779 +1,46 101,5 в том числе: а) в технически неисправном 15625 15683 15795 15876 281 +0,15 100,1
состоянии
из них: — в ремонте 3012 3148 5795 2978 -817 -5,05 95,0 — в ожидании
ремонта 532 535 0 898 +368 0 0 б) в исправном состоянии 5080 5094 7651 9949 -855 +2,55 102,6
- всего
из них: — выходные и 539 538 651 748 -203 -3,8 96,2 праздничные — отсутствие
работы 974 980 0 1426 +426 0 0 — актированные
дни 579 576 0 775 -775 0 0
«В 2019 году по сравнению с плановыми показателями количество дней работы автомобиля на холостом ходу увеличилось на 1,46%. При сравнении двух лет все показатели демонстрируют динамику роста. Фактическое время простоя оборудования в хорошем состоянии превысило плановое значение на 2,55% из-за отсутствия работы и наличия активных, праздничных и выходных дней. Это означает, что у предприятия простои автомобилей.
Для осуществления производственной деятельности и выполнения договорных обязательств ООО «АТЛ-транс» в 2019 году заключило договор аренды автотехники, состоящий из 2 единиц. Средний возраст арендуемого парка — 10,7 лет. По сравнению с 2018 годом количество автомобилей увеличилось на 2 единицы.
Изменения в нормах этих расходов и доходов приведены в таблице 10. Эти технико-экономические показатели для транспортных компаний очень важны»[46].
Таблица 10 — Темпы роста доходной ставки и себестоимости за 2017 — 2019 гг. ООО «АТЛ-транс»
1 машино-часа 1 тонны груза Показатели Темп
2017 2018 2019 2017 2018 2019 темп
роста роста, % Доходная 429,89 421,32 418,89 2019 97,4 36,81 36,93 37,11 100,8
2017, % % ставка Себестоимость 418,04 420,01 425,8 *
101,9 35,78 35,97 36,23 101,3
Таблица 10 показывает, что «доходная ставка за рассматриваемый период снизилась, с 429,89 руб. в 2017 году до 418,89 руб. на 1 машино-час в 2019 году, что является отрицательным моментом в деятельности компании.
Себестоимость увеличилась за рассматриваемый период и в 2019 году составила 425,8 руб. за 1 машино-час, что на 1,9% больше чем в 2017 году.
Итак, можно обобщить полученные результаты выводами и определить проблемы в работе ООО «АЛТ-транс»:
Главная проблема в ООО «АТЛ-транс» устаревание автомобильного парка, из-за чего происходит увеличение затрат на ремонт автомобилей»[46].
«Скорость заработка автомобильного парка в час снизилась, а вот скорость заработка на тонну грузов увеличилась, что является положительным фактом финансового результата. Увеличение стоимости одного часа работы автомобиля является отрицательным моментом и свидетельствует о перерасходе материальных и трудовых ресурсов предприятия, а также о снижении ресурсов для увеличения объемов работ по развитию автомобильного транспорта и производства. Увеличение стоимости тонны груза для компании крайне невыгодно, так как требует дополнительных материальных и трудовых ресурсов.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что стоимость обслуживания автопарка ООО «АТЛ-транс» растет, поэтому компании приходится увеличивать стоимость услуг, что негативно сказывается на конкурентоспособности на рынке транспортных услуг» [46].
3 Совершенствование системы управления логистическими
издержками на предприятии ООО «АТЛ-транс»
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления
логистическими издержками на предприятии
Для совершенствования системы управления логистическими издержками на предприятии предлагаем ряд мероприятий, представленных в таблице 11.
Таблица 11 – Выявленные проблемы и возможности для их устранения Проблемы Причины Пути устранения
проблем
Высокие логистические Устаревание техники. Высокие затраты Отдать часть
затраты на на восстановление. автомобилей в устаревший аутсорсинг
автопарк
Отсутствие датчиков расхода топлива Установка датчиков Перерасход ГСМ не позволяет выявить причины топлива в баках
перерасхода ГСМ автотранспортных
средств
7 автомобилей на балансе компании
больше не подлежат гарантийному Снижение затрат на Вынужденный обслуживанию. В результате они ремонт и запчасти путем простой в результате получают автосервисы только в том проведения регулярного необходимости случае, если они ломаются. Большая технического проведения ремонта часть ремонта была внеплановой, в обслуживания
результате чего компания понесла автотранспортных
финансовые потери, потребовала средств
использовать другие транспортные
средства для выполнения заказов, не
смогла выполнить некоторые
грузоперевозки, а также не смогла сдать
их в аренду. Дополнительные В настоящее время груз сопровождают, Совмещение функций затраты на оплату как водитель, так и экспедитор экспедиторов труда экспедиторов водителями
С учетом выявленных потерь были предложены мероприятия, направленные на сокращение логистических издержек ООО «АТЛ-транс» (рис. 15).
- Отдать 5 автомобилей в аутсорсинг.
1)
- Установка датчиков топлива в баках автотранспортных средств
2)
- Снижение затрат на ремонт и запчасти путем проведения регулярного
технического обслуживания автотранспортных средств
3)
- Снижение затрат на заработную плату путем совмещения водителями
должности экспедитора
4)
Рисунок 15 – Мероприятия по оптимизации логистических издержек
Рассмотрим данные мероприятия подробнее:
Первым мероприятием выступают 5 автомобилей, которые отдаем в аутсорсинг.
Передавая свой транспорт, который подлежит списанию и по техническим характеристикам несет большие затраты, на аутсорсинг, руководство в общем и целом ждет сокращения затрат и избавления от головной боли, отвлекающей от настоящего дела – транспортноэкспедиционной деятельности. Только профессиональные аутсорсинговые компании с навыками консалтинга и проектной работы способны это осуществить.
При этом нужно не просто сократить расходы (снижение транспортнологистической составляющей в себестоимости продукции), но и увеличить показатель качества обслуживания клиентов. Оптимизация расходов с увеличением рисков срыва перевозок для клиентов никому не нужна.
Также мы хотим обеспечить дальнейшее развитие аутсорсинга (совершенствование процессов, повышение сервиса для клиентов, автоматизацию, обновление активов) за счет получаемого экономического эффекта, без привлечения дополнительных инвестиций.
Покажем этапы аутсорсинга на рисунке 16.
I этап – Анализ фактического состояния
II этап – Принятие решения
III этап – Выбор партнера
IV этап – Разработка условий контракта
V этап – Переход на новый формат работы
VI этап – Функционирование проекта на отчетном
этапе
Рисунок 16 – Этапы проведения аутсорсинга
Проведем экономическую оценку передачи внутреннего автопарка ООО «АТЛ-транс» в аутсорсинговую компанию. Должны быть учтены как прямые затраты на выполнение передаваемых на аутсорсинг работ (операций), так и соответствующие накладные затраты следующих уровней управления: филиал ООО «АТЛ-транс» и структурное подразделение филиала ООО «АТЛ-транс».
Расчет прямых затрат на выполнение передаваемых на аутсорсинг работ (операций) основывается на данных о фактической единичной себестоимости выполнения работ (операций) и данных об объемах выполнения работ (операций).
Прогнозная себестоимость выполнения работ. Порядок исчисления нормы рабочего времени на определенные календарные периоды (месяц, квартал, год) в зависимости от установленной продолжительности рабочего времени в неделю определяется:
- федеральным органом;
- исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере труда[46].
Вторым мероприятием является установка датчиков топлива в баках автотранспортных средств.
В пользу реализации данного мероприятия говорит анализ, проведенный во 2 главе, который показал, что в настоящее время в структуре затрат на ГСМ высокий удельный вес приходится на топливо. При этом предприятие несет финансовые потери из-за перерасхода топлива.
Для устранения данных потерь предлагается установка датчиков топлива в баках автотранспортных средств. Характеристики некоторых датчиков представлены в таблице 12.
Таблица 12 – Характеристика некоторых датчиков топлива в баках автотранспортных средств Характеристики Датчик Датчик Epsilon Датчик Датчик Стрела
Omnicomm Трансоптима Цена с 14000 11000 8000 7000 установкой и наладкой, руб. Продолжение таблицы 12 Характеристики Датчик Датчик Epsilon Датчик Датчик Стрела
Omnicomm Трансоптима Возможность Нет Есть Есть Есть адаптации к системе ГЛОНАСС Точность Высокая Высокая Средняя Средняя данных Срок службы, 3 3 2 2 лет Стоимость Входит в цену Входит в цену Входит в цену Входит в цену установки
Изучив предложение производителя датчика топлива в топливном баке автомобиля, было принято решение о покупке датчика Epsilon из-за следующего показателя:
- высокая надежность датчика;
- средняя цена;
- большой срок службы.
Третье мероприятие — снижение затрат на ремонт и запасные части за счет регулярного технического обслуживания автомобиля.
В настоящее время компания имеет достаточно высокие затраты на ремонт и обслуживание запасных частей.
7 автомобилей на балансе компании больше не подлежат гарантийному обслуживанию. В результате они получают автосервисы только в том случае, если ломаются.
В связи с чем большая часть ремонта была не запланирована, в результате чего компания понесла финансовые потери, вынужденно использовав другие транспортные средства для выполнения заказов, потеряв возможность выполнить некоторые грузоперевозки или арендовать транспорт.
Для минимизации затрат ООО «АТЛ-транс» на ремонт и логистику запасных частей рекомендуется заключить договор с сервисным центром по ремонту. Планируется заключить договор на ремонт 7 транспортных средств, перечисленных на балансе компании. Согласно соглашению, машины будут ремонтироваться один раз в месяц.
Четвертое мероприятие заключается в сокращении расходов на оплату труда путем объединения позиций водителей в качестве экспедиторов.
В настоящее время в ООО «АТЛ-транс» работают четыре экспедиторские компании.
Динамика их затрат на заработную плату и отчисления на социальные нужды представлена в таблице 13.
Таблица 13 – Динамика затрат на заработную плату и отчисления экспедиторов ООО «АТЛ-транс», тыс. руб.
Показатели 2017 г. 2018 г. 2019 г. Затраты на заработную плату и 1625 1686 1698 отчисления на социальное страхование – всего В том числе — заработная плата 1248 1295 1304 — отчисления на 377 391 394 социальное страхование
В динамике за три года затраты на заработную плату и отчисления на социальное страхование экспедиторов возросли с 1625 тыс. руб. в 2017 г. до 1698 тыс. руб. в 2019 г.
Для выявления, согласны ли водители совмещать функции экспедиторов был проведен опрос. Водителям были заданы следующие вопросы:
1. Готовы ли Вы совмещать функции экспедитора?
- да
- нет
- затрудняюсь ответить
2. Какая величина доплаты за совмещение функционала Вас бы устроила? (написать)
В результате было установлено, что все водители согласны совмещать функции экспедиторов.
3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Экономическая эффективность использования аутсорсинга обеспечивается, если стоимость аутсорсинга ООО «АТЛ-транс» ниже, чем затраты ООО «АТЛ-транс» на выполнение данного вида работ (услуг) самостоятельно[46].
Расчет стоимости аутсорсинга. Количество водителей — 9 человек, количество рабочих часов — 165 часов. При расчете заработной платы водителей учитываем, что для этих категорий работников рассчитываются четыре выходных дня в месяц. Средняя тарифная ставка для работников составит 52 рубля, тогда фонд заработной платы составит 9568,42 тыс. рублей,а социальный взнос составит 287,1 тыс. рублей.
Покажем расчет стоимости аутсорсинга.
«Годовой фонд рабочего времени работников рассчитывается по формуле:
, (1)
где Дк — 365 дней — число календарных дней в году;
- Дв — 100 дней — число выходных дней в году;
- Дп — 7 дней — число праздничных дней в году;
- Дотп — 36 — дни очередного отпуска;
- Дгос — 2 — дни неявок в связи с невыполнением государственных обязанностей (принимается 0,5 — 1 % от Дк);
- Дв — 10 — дни неявок по болезни (принимается 3 % от Дк);
- Дпроч — 12 — дни прочих неявок (дополнительный отпуск за непрерывный стаж работы);
- Тн — 10 часов — продолжительность рабочего дня»[28].
«На основании Федерального закона № 15 «О режиме труда и отдыха водителей» принимаем сменный режим работы (3 через 3), получается по два водителя на 1 автомашину. При расчете количества водителей, необходимо учитывать коэффициент, включающий отпуска, больничные, ученические отпуска, равный 1,2.
Численность водителей равна:
»[46].
«Количество отработанных часов в месяц рассчитывается по формуле (2):
(2)
где ФРВ — фонд равбочего времени.
ПН — премиальная и надбавки (70 % от ТЧ);
- Рк — районный коэффициент равен 30 %;
- Рн — районная надбавка равна 30 %;
- При расчете заработной платы водителей следует учитывать, что четыре дня в месяц у работников этих категорий начисляются как выходные дни.
Средняя тарифная ставка работников равна 52 руб., тогда:
Среднемесячная заработная плата равна:
Отчисления на социальные нужды составят (30% — установленный процент государственными органами):
Сумма выплат на отпуска сотрудников =
Сумма выплат за ненормированный рабочий день =
Единовременные дополнительные премии =
Проведем расчет затрат по третьей группе.
[46].
Проведем расчет материальных затрат.
«Расходы на топливо рассчитываются по формуле (3):
( ) (3)
где qjj = 42,8 — линейная норма топлива на 100 км;
- подъем кузова = 0,25 л. на один подъем;
- работа доп.оборудования = 5 % (отопитель или кондиционер);
- Lобщ — общий пробег парка за год.
Среднегодовая зимняя надбавка на расход топлива рассчитывается по формуле: Сз.н = (ЧМЗ х Знад)/12,
где ЧМЗ = 5,5 — число зимних месяцев в году (холодная умеренная климатическая зона);
— Знад = 15 % — зимняя надбавка, согласно справочнику «Значения зимних надбавок к нормам расхода топлива в регионах России по климатическим районам» документа «Нормы расхода топлива и смазочных материалов на автомобильном транспорте» (руководящий документ Р3112194-0366-03).
[46].
Тогда расход топлива с учетом зимнего периода определяется следующим образом:
Цена топлива в 2020 году составляла 42,83 рубля, тогда общие затраты на топливо составят:
«Затраты на смазочные и прочие эксплуатационные материалы определяются по формуле:
Зсмаз = 0,2 х Зтопл,
Затраты на ремонт и износ шин определяются по формуле (4)
(4)
где Цш — стоимость шины данной марки.
Выбираем шины Ярославского шинного завода, средняя оптовая стоимость составляет 10000 руб.;
- N — количество колес на автомашине;
- Lш — нормативный пробег шины равен 65000 км.
Затраты на воду, тепловую и электрическую энергию принимаем в размере 0,5 — 1 % от суммы затрат на топливо и смазочные материалы, износ и ремонт шин, которые определяются по формуле:
, (5)
где Зтопл — затраты на топливо;
- Зсмаз — затраты на горюче-смазочные материалы;
- Зш — затраты на покупку колес»[28].
Сумма затрат составила: 14593,04+1946,6+441,64+14143,55 = 311249,28 (тыс. руб.)[46]
Сравнительный анализ эксплуатационных затрат представлен в таблице 14. Таблица 14 — Сравнительный анализ применения аутсорсинга
Показатели Затраты ООО Затраты ООО
«АТЛ-транс» на «АТЛ-транс» на Результат
выполнение работ выполнение Экономии
собственными работ
силами Аутсорсером
1 3 4 5 Тарифная ставка, руб. 8332,5 8580 -247,5 Премия, руб. 5832,75 6006 -173,25 Кол-во работников, чел. 22 12 8 Затраты на оплату труда, тыс. руб. 992 956,42 358,58 Отчисления на социальные нужды, 297,1 259 385,1 тыс. руб ФОТ, тыс. руб. 15486,2 14593,04 8923,84 Оплата ежегодных отпусков 1926,3 1586 3401,3 Оплата отпусков за ненормированный рабочий день, 217 160 570 тыс. руб. Единовременные вознаграждения и дополнительные премии, тыс. руб. 219 199,6 197,4 ФОТ допполнительные затраты, 2363,3 1946,6 4168,7 тыс. руб. Затраты на закупку, тыс. 300 343,64 -428,64 руб.спецодежды Льготы и компенсации, тыс. руб. 282 98 1840 Затраты на закупку, тыс. руб. 582 441,64 1411,36 Материальные затраты в т.ч: 2813,05 2780,62 327,43 Материалы, тыс. руб. Топливо, тыс руб. 118730,32 130321 -11591,5 Электроэнергия, тыс. руб. 115,48 127,56 -119,08
Амортизация, тыс. руб. 1303,94 1280,57 231,37 Материальные затраты, тыс. руб. 113027,79 114143,55 -11151,76 Итого затрат, тыс. руб. 131460,99 131124,28 3352,14
У аутсорсера затраты ниже, чем выполнение тех же функций своими силами ООО «АТЛ-транс»[46].
Покажем оценку эффективности от аутсосринга в деятельности ООО «АТЛ-транс» за отчетный 2019 год и плановый 2020 год приведены ниже в таблице 15. Таблица 15 — Финансовые результаты деятельности ООО «АТЛ-транс» до и после проведенных мероприятий
Значение показателя, тыс. руб. Экономия
Показатель
2019 г. 2019 г.
1 2 3 1. Выручка 131 111 131 111
2. Расходы по обычным видам 126 387 123035 деятельности 3. Прибыль (убыток) от 4724 8145 продаж 3352,14тыс. руб. 4. Прочие доходы и расходы, 709 709 кроме процентов к уплате 5. EBIT (прибыль до уплаты 859 4882 процентов и налогов) 6. Чистая прибыль (убыток) 716 4168
После внедрения аутсорсинга обозначился значительный рост прибыли и экономический за счет снижения логистических издержек и сумма составила 3352,14 тыс. руб., что является целесообразным решением в данном мероприятии.
Говоря об эффективности 2 мероприятия, в ООО «АТЛ-транс» необходимо оборудовать 13 автотранспортных средств, следовательно, затраты на покупку датчиков составят:
11 × 13 = 143 тыс. руб.
Поскольку реализация мероприятия требует инвестиций, рассчитаем показатели эффективности инвестиционного проекта. Срок реализации проекта 3 года, исходя из срока службы оборудования (таблица 16).
Норма дисконта состоит из следующих элементов:
- ставка рефинансирования – 5,5%;
- инфляция – 6%;
- уровень рисков – 3,5%. Таблица 16 – Показатели эффективности реализации проекта по установке датчиков топлива в баках автотранспортных средств в ООО «АТЛ-транс»
Показатели 2021 г. 2022 г. 2023 г.
Экономия логистических 598,5 598,5 598,5 издержек, тыс. руб. Инвестиции в приобретение 143 — датчиков, тыс. руб. Денежный поток, тыс. руб. 455,5 598,5 598,5
Коэффициент дисконтирования 0,87 0,76 0,66 (при норме дисконта 15%) Дисконтированный денежный 396,3 454,9 395,0 поток, тыс. руб. Дисконтированный денежный 396,3 851,2 1246,2 поток нарастающим итогом, тыс. руб. Чистый дисконтированный 1246,2 доход, тыс. руб. Срок окупаемости, лет 0,24 Индекс доходности инвестиций 8,7
Чистый дисконтированный доход по проекту составит 1246,2 тыс. руб.. Проект окупится за 0,24 года. Индекс доходности инвестиций составляет 8,7, т.е. каждый вложенный рубль позволит получить предприятию 8,7 руб. дополнительной прибыли, что говорит о необходимости реализации данного проекта.
Рассмотрим показатели эффективности от реализации мероприятия по снижению затрат на ремонт и запчасти путем проведения регулярного технического обслуживания автотранспортных средств.
Заключая договор на обслуживание 7 автотранспортных средств, которые числятся на балансе предприятия, машины будут вставать на техническое обслуживание раз в месяц.
Стоимость технического обслуживания одного автомобиля в год составит 55 тыс. руб. Общие затраты будут равны:
55 × 7 = 385 тыс. руб.
Данная мера позволит снизить количество ремонтов, по оценке специалистов предприятия, на 20. Следовательно, экономия логистических издержек будет равна:
20 × 88,24 тыс. руб. = 1764,8 тыс. руб.
Показатели эффективности от реализации мероприятия по снижению затрат на ремонт и запчасти путем проведения регулярного технического обслуживания автотранспортных средств представлены в таблице 17.
Таблица 17 – Показатели эффективности реализации проекта по снижению затрат на ремонт и запчасти путем проведения регулярного технического обслуживания автотранспортных средств в ООО «АТЛ-транс»
Показатели 2021 г. 2022 г. 2023 г. Экономия логистических 1764,8 1764,8 1764,8 издержек на ремонт и запчасти, тыс. руб. Инвестиции в оплату услуг 385 385 385 сервисной компании, тыс. руб. Денежный поток, тыс. руб. 1379,8 1379,8 1379,8 Коэффициент дисконтирования 0,87 0,76 0,66 (при норме дисконта 15%) Дисконтированный денежный 1200,4 1048,6 910,7 поток, тыс. руб. Дисконтированный денежный 1200,4 2249,0 3159,7 поток нарастающим итогом, тыс. руб. Чистый дисконтированный 3159,7 доход, тыс. руб. Срок окупаемости, лет 0,22 Индекс доходности инвестиций 2,74
Чистый дисконтированный доход от проекта составит 3159,7 млн рублей. Проект окупится в течение 0,22 года. Индекс окупаемости инвестиций составляет 2,74,то есть каждый вложенный рубль позволит компании получить дополнительную прибыль в 2,74 рубля, что говорит о необходимости реализации данного проекта.
Рассмотрим эффективность четвертой меры-снижение затрат на оплату труда водителей, совмещая должность экспедитора. Максимальная сумма доплаты за водителя составляет 13 тысяч рублей. В настоящее время заработная плата экспедитора составляет 27 тыс. рублей.
Доплату планируется осуществлять пяти водителям. Следовательно, дополнительные затраты за совмещение функций составит:
13 тыс. руб.×5 водителей × 12 месяцев =780 тыс. руб.
Отчисления на социальное страхование составляют 30,2% от фонда заработной платы:
780 × 30,2% = 235,56 тыс. руб.
Общие затраты на совмещение функций экспедиторов водителями составят:
780 + 235,56 = 1015,56 тыс. руб.
Экономия издержек будет равна:
1698 – 1015,56 = 682,44 тыс. руб. (таблица 18).
Таблица 18 – Эффективность мероприятия по совмещению функций экспедиторов водителями в ООО «АТЛ-транс», тыс. руб.
Показатели Значения тыс.руб Заработная плата с отчислениями на социальное страхование экспедиторов до 1698 внедрения мероприятия Доплаты водителям с отчислениями на 1015,56 социальное страхование за совмещение функций экспедиторов Экономия логистических издержек 682,44
Экономия логистических издержек от совмещения функций экспедиторов водителями составит 682,44 тыс. руб.
Расчет экономии логистических издержек от внедрения всех мероприятий представлен в таблице 19. Таблица 19 – Расчет экономии логистических издержек от внедрения предложенных мероприятий по их оптимизации в ООО «АТЛ-транс»
Мероприятие Размер экономии %
логистических
издержек, тыс. руб. Аутсорсинг 3352,14 52,4 Установка датчиков топлива в баках 598,5 9,4 автотранспортных средств Снижение затрат на ремонт и запчасти 1764,8 27,6 путем проведения регулярного технического обслуживания автотранспортных средств Совмещение функций экспедиторов 682,44 10,7 водителями Итого 6397,88 100,0
Наибольшую экономию логистических издержек принесут такие мероприятия, как аутсорсинг и проведение регулярного технического обслуживания автотранспортных средств (рис. 17).
Аутсорсинг
10,7
Установка датчиков топлива в
баках автотранспортных средств
27,6 Снижение затрат на ремонт и
52,4 запчасти путем проведения
регулярного технического
обслуживания автотранспортных
средств
Совмещение функций
9,4 экспедиторов водителями
Рисунок 17 – Структура экономии логистических издержек от реализации
предлагаемых мероприятий по их оптимизации, %
Таким образом, можно сделать вывод о высокой эффективности внедрения предложенных мероприятий в деятельность ООО «АТЛ-транс».
Заключение
Сегодня для многих отечественных промышленных предприятий в связи с динамичным развитием рыночных отношений, глобализацией международного бизнеса, сложностью и ресурсными ограничениями отношений между подрядчиками цепочки поставок важно выявить возможности и определить пути снижения логистических издержек. В настоящее время существует множество способов снижения объемов данного вида затрат, но на практике наиболее часто используются методы их минимизации. В связи с этим была поставлена цель работы по разработке мер по снижению логистических издержек на основе внедрения программы учета логистических издержек и аутсорсинга.
В первой главе данной работы определена сущность термина «логистические затраты»: оценка стоимости ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и др.).
Для осуществления логистических операций на этапах материальных, информационных и финансовых потоков внутри организации и во взаимодействии с бизнес-средой, в том числе для поддержания необходимого уровня стоимости материальных ресурсов и запасов готовой продукции; анализа классификации логистических затрат; систематизации требований к планированию и учету логистических затрат, формулирования основных принципов их контроля и анализа и предоставления вариантов мер по оптимизации объема логистических затрат предприятия.
Во второй главе мы провели анализ логистических издержек.
Технико-экономические показатели для транспортных компаний очень важны. Темпы роста доходной ставки и себестоимости за 2017 — 2019 гг. ООО «АТЛ-транс». Доходная ставка за рассматриваемый период снизилась, с 429,89 руб. в 2017 году до 418,89 руб. на 1 машино-час в 2019 году, что является отрицательным моментом в деятельности компании.
Себестоимость увеличилась за рассматриваемый период и в 2019 году составила 425,8 руб. за 1 машино-час, что на 1,9% больше чем в 2017 году.
Итак, можно обобщить полученные результаты выводами и определить проблемы в работе ООО «АЛТ-транс».
Главная проблема в ООО «АТЛ-транс» устаревание автомобильного парка, из-за чего происходит увеличение затрат на ремонт автомобилей, а также перерасход ГСМ и дополнительные затраты на оплату труда экспедиторам. Стоимость обслуживания автопарка ООО «АТЛ-транс» растет, поэтому компании приходится увеличивать стоимость услуг, что негативно сказывается на конкурентоспособности на рынке транспортных услуг и сумме логистических издержек»
Для совершенствования системы управления логистическими издержками на предприятии предложили:
1. Отдать 5 автомобилей в аутсорсинг;
2. Установить датчики топлива а баках атотранспортных средств;
3. Снижение затрат на ремонт и запчасти путем проведения регулярного технического обслуживания автотранспортных стредств;
4. Совмещение водителями функции экспедиторов.
Исходя из анализа и расчетов всех мероприятий в компанию ООО «АТЛ-транс» видно, что аутсорсинг приносит наибольшую выгоду для компании.
На уровне центрального аппарата ООО «АТЛ-транс» рассматривается механизм перевода внутреннего автотранспорта на аутсорсинговые компании с 2020 года. (Проведение технико-экономического обоснования аутсорсинговой компании, анализ результатов, полученных на существующих транспортных средствах, расчет штатных расписаний аутсорсинговой компании).
Это говорит о том, что менеджеры компании проявляют интерес к внешним перевозкам.
Проведен анализ существующих методологических подходов к определению комплекса процессов аутсорсинга и оценке эффективности принятия таких управленческих решений, что свидетельствует об их несовершенстве с точки зрения полноты и адекватности полученных результатов, а также об отсутствии учета отраслевых особенностей. Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена необходимостью поиска эффективного, адаптированного к современным условиям рынка методического инструментария для принятия решений в рамках указанной проблемной области.
Согласно результатам исследования даные мероприятия по совершенствованию системы управления являются целесообразным решением с экономической точки зрения, так как в этом случае мы получаем выгоду по каждому мероприятию. Наибольшую выгоду приносит аутсорсинг, но его основной проблемой являются большие затраты на топливо. И если минимизировать эти издержки путем установления датчиков в баках, что является также одним из мероприятия по совершенствванию системы логистических издержек, то возможность в получении хорошей выгоды возрастает. Также в достижении экономической выгоды помогут и другие мероприятия, описанные в работе.
После внедрения всех мероприятий обозначился значительный рост прибыли и экономический за счет снижения логистических издержек и сумма составила 6397,88 тыс. руб.
Таким образом, можно сделать вывод о высокой эффективности внедрения предложенных мероприятий в деятельность ООО «АТЛ-транс».
Список используемой литературы и используемых источников
1. Алесинская Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2017. — 121 с.
2. Алесинская Т.В. Основы логистики. Функциональные области логистического управления. — Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2012.- 79 с.
3. Аникин, Б.А. Логистика / Б.А. Аникин. — М.: Проспект, 2013. — 406 с.
4. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. СПб.: Питер, 2018. — 344 с.
5. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2019. — 122 с.
6. Байков, Н.Д. Организация и эффективность управления производством / Н.Д. Байков, Ф.М. Русинов. — М. : Мысль, 2013. — 116 с.
7. Ватсон Г регори Х. Бенчмаркинг в примерах / Г регори Х. Ватсон // Деловое совершенство. — 2019. — № 8. — С. 28-32.
8. Ватсон Грегори Х. Стратегический бенчмаркинг стимулирует развитие предприятий / Грегори Х. Ватсон // Деловое совершенство. — 2011. № 9. — С. 27-31.
9. Вахрушева, О.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие / О.Б. Вахрушева. — М.: Дашков и К, 2012. — 252 с.
10. Гаджинский, А. М. Логистика: учебник для высших учебных заведений по направлению подготовки «Экономика» / А. М. Гаджинский. Москва: Дашков и К°, 2013. — 420 с.
11. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2012. — 94 с.
12. Гомонко Э.А., Тарасова Т.С. Управление издержками на предприятии: Учебник. — М.: КНОРУС, 2011. — 320 с.
13. Деминг, Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Э. Деминг. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2012. — 418 с.
14. Джордж, Л.М. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства/ Л.М. Джордж; пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. — 360 с.
15. Еловой, И.А. Влияние процессов глобализации на развитие транспортно-логистической системы страны / И.А. Еловой, И.А. Лебедева // Вестн. Бел. гос. ун.-та трансп. Наука и транспорт. — 2012. — № 2. — С. 55-63.
16. Ермолович, Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Л.Л. Ермолович. — Мн. : БГЭУ, 2018. — 85 с.
17. Имаи, М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний / М. Имаи; пер. с англ. — М. : Изд-во Альпина Бизнес Букс — 2018, 274 с.
18. Казарин В. Карта потока создания ценности [Электронный ресурс] : Блог о производственном менеджменте Leaninfo.ru. — 2008-2017. — Режим доступа: http://www.leaninfo.ru/.
19. Кемп Р. Бенчмаркинг бизнес-процессов: технология поиска и внедрения лучших методов работы ваших конкурентов : [пер. с англ.] / Р. Кемп ; под ред. О. Б. Максимовой. — Днепропетровск : Баланс-Клуб, 2012. 416 с.
20. Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях/ И. Кобаяси; пер. с япон. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2013. — 248с.
21. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. — М. : ПБОЮЛ Гриженко Е.М., 2018. — 424 с.
22. Кондраков, Н.П. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие / Н.П. Кондраков, М.А. Иванова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 352 с.
23. Кристофер, М. Логистика и управление цепочками поставок: как сократить издержки и улучшить обслуживание потребителей: пер. с англ. / М. Кристофер; под общ.ред. В.С. Лукинского. — СПб.: Питер: Питер принт, 2013. — 315 с.
24. Куличенко Н. И. Развитие логистических услуг и задачи контроллинга [Текст] / Н. И. Куличенко // Актуальные вопросы экономических наук: материалы междунар. науч. конф. (г. Уфа, октябрь 2011 г.).
— Уфа: Лето, 2018. — С. 129-131.
25. Мизиковский, И.Е. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие / И.Е. Мизиковский, А.Н. Милосердова, В.Н. Ясенев. — М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2012. — 112 с.
26. Миротин, Л.Б. Эффективная логистика / Л.Б. Миротин, Ы.Э. Тышбаев, О.Г. Порошина. — М.: Экзамен, 2018. — 160 с.
27. Моисеева, Н.К. Экономические основы логистики / Н.К. Моисеева; под ред. В.И. Сергеева. — М.: ИНФРА-М, 2019. — 528 с.
28. Официальный сайт ООО «Рулевые системы» [Электронный ресурс]: офиц. сайт. — Режим доступа: http://www.steeringsystems.ru/, свободный. — Загл. с экрана.
29. Синго, С. Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства / С. Синго. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2019. 344 с.
30. Сковронек Ч., Логистика на предприятии: пер. с польск. / Ч. Сковронек, З. Сариуш-Вольский. — М.: Финансы и статистика, 2019. — 395 с.
31. Смиричинский, В. А. Логистика : учеб.пособие / В. А. Смиричинский, А. Ю. Перов. — М. : Альфа-Пресс, 2019. — 320 с.
32. Стандарт DIN 69910 «Функционально-стоимостный анализ. Понятия и методология».
33. Степанов В.И. Логистика: учеб.пособие. М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2018. — 488 с.
34. Степанов, В. И. Логистика: учебное пособие для высших учебных заведений по направлению подготовки «Экономика» и экономическим специальностям / В. И. Степанов. — М.: Проспект, 2018. — 487 с.
35. Сток, Дж. Р. Стратегическое управление логистикой: пер. с 4-го англ. изд. / Дж. Р. Сток, Д. М. Ламберт; науч. ред. и предисл. В.И. Сергеева /М.: ИНФРА-М, 2011. — 797 с.
36. Стражев, В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник / В.И. Стражев, Л.А. Богдановская, О.Ф. Мигун и др.; под общ.ред. В.И. Стражева. — Мн.: Выш. шк., 2017. — 480 с.
37. Фабрицио, Т. 5S для офиса: как организовать эффективное рабочее место / Т. Фабрицио, Д. Теппинг; пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2018. -214 с.
38. Фомичев С. К., Скрябина Н.И., Уразлина О.Ю. Концепции «Шесть сигм» и «Бережливое управление»: звездный союз. / Методы менеджмента качества. — 2019, № 6, с. 16 — 17.
39. Экономика предприятия : учебное пособие / В. П. Волков, [и др.], ред. А. И. Ильин, ред. В. П. Волков. — М. : Новое знание, 2019. — 672 с.
40. Экономический анализ. Основы теории. Комплексный анализ хозяйственной деятельности организации: учебник / [Н. В. Войтоловский и др.]. — Москва: Юрайт: ИД Юрайт, 2019. — 507 с.
41. Экономический анализ: учебник / [Ю. Г. Ионова и др.]. — Москва: Московская финансово-промышленная академия, 2018. — 426 с.
42. Эффективность логистического управления: Учебник для вузов / Под общ.ред. д. т. н., проф. Л.Б. Миротина. — М.: Издательство «Экзамен», 2019. — 448 с.
43. Якупов И. Ф. Основные принципы и методы управления издержками на производство продукции [Текст] / И. Ф. Якупов // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.).
— Челябинск: Два комсомольца, 2019. — С. 131-134.
44. Krafcik J. Triumph of the lean production system / J. Krafcik // Sloan Managemen tReview. — 1988. — Vol. 30 (1).
— P. 41-52.
45. Бухгалтерская – финансовая отчетность ООО «Атл-транс». [Электронный ресурс]. — URL: https://www.auditit.ru/buh_otchet/1841032387_ooo-atl-trans
Приложение А
Бухгалтерский баланс ООО «АТЛ-транс» Продолжение приложения А
Приложение Б
Отчет о финансовых результатах ООО «АТЛ-транс»
