Реорганизация: этапы и методы

Курсовая работа

Основные принципы развития компаний — это экономия, гибкость, маневренность и компактность. Крупные компании стремятся изыскивать дополнительные источники расширения своей деятельности, среди которых одним из наиболее популярных является реорганизация.

Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

«Реорганизация» или «преобразование» часто являются синонимами и, как правило, обозначают изменения вообще. Существует большое количество мнений различных авторов, что же такое «реорганизация».

Реорганизация — это необходимость предприятия в изменении своих структуры и функций. реорганизация развитие предприятие

Реорганизация — это комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающие функционирование организации в целом[5,с.336]

На вопрос о целесообразности и эффективности реорганизации компаний сталкиваются абсолютно противоположные точки зрения: некоторые рассматривают слияния как важный источник повышения результативности деятельности компаний; другие считают их только отражением властных инстинктов менеджеров, чье стремление снижает, а не повышает эффективность компании.

Разработка стратегии и последовательное осуществление организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления.

Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Отметим, что реорганизация предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. При реорганизации происходит слияние двух или более юридических лиц, в результате которого они ликвидируются (официально) и создаётся одна новая фирма.

16 стр., 7940 слов

Правовой режим казенных предприятий. Казенные предприятия

... Правительства РФ. Правительство РФ утверждает устав федерального казенного предприятия, принимает решение о его реорганизации и ликвидации. Особенности правового положения казенных предприятий, режима имущества, передаваемого таким предприятиям на праве оперативного управления, установлены в настоящее ...

Эта работа должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.

Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые — одна за другой, а ряд из них — параллельно. Все вышеперечисленные факторы и обусловили актуальность нашего исследования.

Цель работы — рассмотреть методы и этапы реорганизации предприятия.

В соответствии с поставленной целью решались следующие основные задачи:

  • изучить методы проектирования структур;
  • дать характеристику этапов осуществления программ реорганизации, а также методов, используемых при решении каждого этапа;
  • рассмотреть эффективность организационных изменений.

Методы исследования:

  • обработка, анализ научных источников;
  • анализ научной литературы, учебников и пособий по исследуемой проблеме.

Объект исследования — реорганизация предприятия

Предмет исследования — этапы и методы проведения реорганизации предприятий.

Глава 1. Понятие реорганизации и ее формы

Реорганизация является как одной из форм создания, так и одной из форм ликвидации юридического лица, причём одновременно могут создаваться и ликвидироваться несколько юридических лиц. При реорганизации происходит замена субъектов, которые имеют определённые права и обязанности.

Реорганизацию возможно осуществить в следующих формах: слияние, выделение, присоединение, разделение, преобразование.

Предприятие считается реорганизованным, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц.

При реорганизации в форме присоединения другой организации первое из них считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенной организации.

При реорганизации путем выделения происходит создание одного или нескольких юридических лиц с передачей ему (им) части прав и обязанностей реорганизуемого юридического лица без прекращения последнего.

При реорганизации путем слияния компаний происходит создание нового предприятия с передачей ему всех прав и обязанностей двух или нескольких юридических лиц.

При реорганизации путем присоединения организации происходит прекращение одного или нескольких юридических лиц с передачей всех их прав и обязанностей другому юридическому лицу. При присоединении одного юридического лица к другому к последнему переходят все права и обязанности присоединённого юридического лица.

При реорганизации путем разделения предприятия происходит прекращение юридического лица с передачей всех его прав и обязанностей вновь созданным юридическим лицам.

Реорганизация путем преобразования предприятия — это изменение организационно-правовой формы юридического лица. При преобразовании к новому юридическому лицу переходит весь объём прав и обязанностей старого юридического лица.

Законодательством установлены некоторые ограничения на осуществление реорганизации в форме преобразования (например, коммерческие организации не могут быть преобразованы в некоммерческие, общества с ограниченной ответственностью и акционерные общества — в товарищества) [10, с.115-136].

В отдельных случаях при реорганизации необходимо разрешение антимонопольных органов.

Реорганизация может осуществляться в следующих целях:

  • раздел бизнеса;
  • реструктуризация активов;
  • объединение бизнеса;
  • вывод активов;
  • отчуждение активов, когда прямые сделки запрещены;
  • оптимизация налогообложения [4,с.290].

Не позднее тридцати дней с даты принятия решения о реорганизации, а при реорганизации предприятия в форме слияния или присоединения с даты принятия решения об этом последним из участвующих в слиянии или присоединении, организация обязана письменно уведомить об этом всех известных ему кредиторов и опубликовать в органе печати, в котором публикуются данные о государственной регистрации юридических лиц, сообщение о принятом решении.

При этом кредиторы в течение тридцати дней с даты направления им уведомлений или в течение тридцати дней с даты опубликования сообщения о принятом решении вправе письменно потребовать досрочного прекращения или исполнения соответствующих обязательств и возмещения убытков.

Программа реорганизации и каждый ее этап нацеливаются на преодоление возникших организационно-управленческих проблем во всех их проявлениях. Этому предшествует систематизация проблем по основным направлениям деятельности в организации. Анализируя практику многих предприятий, можно, например, сформулировать проблемы, требующие решения.

Таблица 1

Организационно-управленческие проблемы предприятия

Система управления

Снабжение и сбыт

Финансы

Организация производства

Отсутствие чётких целей и стратегии развития

Отсутствие системы маркетинга, сбыта и снабжения

Острый дефицит оборотных средств

Отсутствие системы управления качеством

Слабое взаимодействие подразделений

Дефицит сырья, сокращение сырьевой базы в регионе

Высокая себестоимость продукции

Дефицит квалифицированных производственных кадров

Отсутствие комплексного планирования

Недостаточная конкурентоспособность товара

Высокая дебиторская задолженность

Высокие издержки вспомогательных подразделений

Отсутствие системы управления изменениями

Высокая конкуренция на рынке покупателей и поставщиков

Отсутствие планирования дебиторской и кредиторской задолженности

Неоптимальное расположение технологических цепочек

Громоздкая иерархия

Неоптимальные транспортно-экспедиционные схемы

Большие долги

Большая доля устаревшего и изношенного оборудования

Последовательное осуществление организационных изменений требует гибкой поэтапной работы:

  • подготовка;
  • сбор информации и определение проблем;
  • выработка общего и полного понимания решаемых проблем;
  • организационно-техническое проектирование;
  • социальное проектирование;
  • преобразование.

Названные этапы должны осуществляться последовательно. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности. Рассмотрим краткую характеристику каждого этапа осуществления программ реализации и методов, используемых для решения задач каждого этапа.

Глава 2. Этапы и методы реорганизации

Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на этапе подготовки следующие: какова задача и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту; каковы цели данного проекта в целом; кто должен быть включен в группу по реорганизации и какие требования к их опыту и квалификации; привлекать ли специалистов и экспертов со стороны; каковы могут быть способы преодоления сопротивления изменениям.

Основополагающее значение для успешной реализации программы реорганизации имеет обеспечение поддержки изменений со стороны персонала организации.

Приведем некоторые способы преодоления сопротивления организационным изменениям из теории и практики управления (табл. 2).

Таблица 2

Меры

Предпосылки применения

Преимущества

Недостатки

Обучение и предоставление информации.

Недостаток информации, недостоверная информация, неправильная интерпретация информации.

При убеждённости сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях.

Требует много времени при необходимости охвата большого количества сотрудников.

Привлечение к участию в проекте.

Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления.

Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют полезную информацию для планирования.

Требует много времени, если большое число участников имеет неполное представление о целях и характере изменений.

Стимулирование и поддержка.

Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям.

Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчает достижение целей.

Требует много времени и больших расходов, что может привести к провалу проекта.

Переговоры и соглашения.

Сопротивление групп в руководстве организацией, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений.

Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления.

Часто требует больших расходов и вызывает претензии у других групп.

Кадровые перестановки и назначения.

Несостоятельность методов влияния.

Сопротивление быстро ликвидируется.

Угроза будущим проектам из-за недоверия ряда сотрудников.

Скрытые и явные принуждения.

Общий дефицит времени или отсутствие властных полномочий у инициаторов изменений.

Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной скорую реализацию проекта.

Порождает озлобленность к инициаторам изменений, что ведет к пересмотру позиций.

Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменения рыночных условий внешней среды. Поэтому на данном этапе руководству необходимо проникнуться необходимостью принятия решений, найти сторонников этой идеи, провести совещание, создать проектную группу, обеспечить руководство проектом, выявить проблемные вопросы, наметить приоритеты по проекту.

Как показывает практика, реорганизация всегда приводит к сопротивлению, поэтому процессом изменения надо управлять. Для этого рекомендуются следующие методы (табл. 3).

Таблица 3.

Задачи

Используемые методы

Выявление необходимости реорганизации.

Анализ изменений — рыночных, технологических, внешней среды.

Обеспечение согласия в руководящем звене.

Обсуждения и дискуссии для выработки единого подхода и поддержки. Четкая постановка целей.

Обучение группы по реорганизации.

Формирование группы. Создание системы мотивации, заинтересованности.

Планирование изменений.

Создание системы управления изменениями, системы управления проектами.

Задачи этапа «Сбор информации и определение проблем» — выявление продукции и услуг, ориентированных на потребителя. На этом этапе необходимо обратить внимание на следующие вопросы: каковы главные процессы в деятельности организации; как эти процессы соотносятся с процессами, идущими у потребителей и поставщиков; каковы стратегические процессы организации; какие процессы должны быть реорганизованы и когда.

Главное на этом этапе — обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Необходимо взвесить процессы реорганизации с позиций их воздействия на поставленную цель, определить приоритеты и запланировать этапы реализации каждого организационного решения. Методы, используемые при осуществлении этого этапа мероприятий по комплексной реорганизации, приведены ниже (табл. 4).

Таблица 4.

Задачи

Используемые методы

Выявление текущих и перспективных интересов потребителей.

Моделирование поведения потребителей.

Планирование и проведение необходимых мероприятий.

Методы изменений и оценок.

Анализ временных циклов.

Выбор субъектов и объектов.

Моделирование процессов.

Разработка моделей текущего состояния организации.

Моделирование процессов.

Выявление видов деятельности организации.

Моделирование процессов.

Расширение границ развития.

Моделирование процессов.

Составление структурной схемы организации.

Моделирование процессов.

Анализ производственного процесса.

Составление организационной схемы.

Карта ресурсов.

Учет затрат по видам деятельности.

Выявление приоритетных процессов.

Анализ эффективности процессов.

Цель этапа выработки общего и полного понимания решаемых проблем — разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы: каковы основные и вспомогательные виды деятельности, в каком порядке они используются; как совершается движение ресурсов, информации в ходе процесса; каковы сильные и слабые стороны отдельных процессов реорганизации; каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, как их можно пересмотреть; как другие компании того же уровня осуществляют процессы реорганизации; каковы причины отставания компаний в организационной работе; каковы специфические задачи, как их довести до всех работников.

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание процессов деятельности, оцениваться влияние каждой операции на получение конечного результата (табл. 5).

Таблица 5.

Задачи

Методы управления

Понимание структуры процесса.

Анализ трудового процесса.

Понимание развития процесса.

Анализ трудового процесса.

Выявление значимых операций.

Оценочный анализ процесса.

Сравнения уровня развития аналогичных предприятий.

Сравнение уровней.

Нахождение стимулирующих факторов.

Анализ трудового процесса.

Оценка возможности совершенствования процесса

Анализ временных циклов.

Оптимизация схемы процесса с учетом интересов потребителей и заказчиков.

Концептуальное видение.

Интегрирование интересов внутренних и внешних участников процесса.

Концептуальное видение.

Поэтапное прогнозирование реорганизации.

Концептуальное видение.

Четвёртый этап — «Организационно-техническое проектирование».

Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса реорганизации. Здесь дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации.

Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе: какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации; как наилучшим образом их приобрести; какая информация необходима для управления процессом.

Нередко при выполнении задач данного этапа рассматривается та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Поэтому возможно перегруппировывать процессы, используя различные технологии для моделирования, сбора информации, компьютерных разработок, создания экспертных систем, баз данных и др. (табл.6).

Таблица 6.

Задачи

Методы управления

Модель взаимодействия субъектов и объектов.

Информационное проектирование.

Пересмотр связей процесса.

Анализ трудового процесса.

Информационное проектирование.

Объединение интерфейсов и информации.

Анализ трудового процесса.

Информационное проектирование.

Оценка вариантов.

Анализ трудового процесса.

Информационное проектирование.

Модулирование.

Анализ трудового процесса.

Информационное проектирование.

Размещение выбранных модулей.

Анализ трудового процесса.

Информационное проектирование.

Реализация плана.

Управление процессом.

Пятый этап «Социальное проектирование» выявляет социальные аспекты процесса реорганизации. Производится описание кадрового состава, характера работы, стимулов, процесса обучения. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим.

Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе: какие трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации; какие существуют возможности для срочной реализации программ; какие мероприятия намечается провести в социальной сфере; как изменятся обязанности, как переучивать кадры; от кого ждать сопротивления, какие препятствия надо преодолеть; как будет выглядеть новая организация.

На этом этапе намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний для того, чтобы дать персоналу улучшить свою работу. Составляется матрица текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентаций. На данном этапе рассматривается вопрос согласованности текущих и проектируемых видов работ. Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе, при необходимости намечаются меры воздействие на общественное мнение, меры стимулирования, мотивирующие работников к новым формам организации (табл. 7).

Таблица 7.

Задачи

Методы управления

Характеристика по видам работ.

Квалификационная матрица.

Оценка новых рабочих мест.

Создание бригад.

Определение требований к кадровому составу.

Квалификационная матрица.

Характеристика структуры управления.

Организационная перестройка.

Изменение в характере работ.

Квалификационная матрица.

Моделирование карьеры.

Квалификационная матрица.

Модель изменения управления.

Изменение в системе управления.

Модель стимулирования персонала.

Вознаграждение персонала.

Реализация плана.

Управление проектом.

На шестом этапе — «Преобразования» разрабатывается экспериментальная и законченная версия реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.

Ключевые вопросы, на которые даёт ответы этот этап:

  • Когда надо начинать контроль процесса?
  • Как снимать неожиданно возникающие проблемы?
  • Как обеспечить непрерывность процесса преобразования?

Данный этап — окончательная разработка технического проекта, оценка и обучение персонала, введение преобразований (табл. 8).

Таблица 8.

Задачи

Методы управления

Завершение разработки модели.

Моделирование процесса.

Разработка технического проекта.

Информационное проектирование.

Оценка персонала.

Квалификационные матрицы.

Проектирование системы.

Информационное проектирование.

Обучение персонала.

Создание бригад, обучение.

Экспериментирование с новым процессом.

Системы обратной связи.

Усовершенствование и преобразование.

Создание системы контроля.

Постоянное совершенствование.

Измерение работ.

Управление проектом.

Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:

  • перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели и показать пути их достижения,
  • персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения преобразований,
  • на персонал необходимо возложить четкие обязанности и полномочия, определить стимулы.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определённой системы количественных и качественных показателей [11, с.315]

Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реорганизаций.

1. Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в:

  • отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);
  • неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки.

Изменение изначально обречено на провал);

  • неспособности устранить первопричину сопротивления;
  • преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);
  • игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);
  • непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений) [3,с.249-253].

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

2. Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен [3, с.253-261].

3. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

  • постараться убедить в неизбежности кризиса и принять пpeдупредительные меры;
  • не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя»;

— до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный.

4.Управление сопротивлением (метод «аккордеона»).

Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде.

Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу.

Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.

При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» — первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения.

Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде неодиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера.

Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях [3,с.263-271].

Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

  • временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);
  • профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности [3,с.355].

Глава 3. Эффективность организационных изменений. Государственная поддержка

С широкой точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании собственных ресурсов. Все организационные изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно понятие производительности, означающей максимизацию достижения организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов.

Эффективность и производительность взаимосвязаны. Известно много случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Например, монополия эффективна в достижении цели максимизации прибыли путем непроизводительного использования ресурсов.

Достижение цели — необходимое условие производительной деятельности организации. При этом производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Руководители должны знать, когда и как, при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно. Процесс оценки эффективности значительно сложнее, чем представляется на первый взгляд.

Эффективность — достаточно сложный и неустановившийся критерий, так как одни руководители могут определять эффективность размером прибыли, другие — конкурентоспособностью, престижем в деловом мире.

Выбор критерия зависит от конкретных условий функционирования организации.

Опираясь на методы теории систем, эффективность можно определять и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководителя организации. В контексте теории систем организация рассматривается как один из элементов некоей более крупной системы и эти элементы взаимодействуют друг с другом. Поток входных факторов и выход готовой продукции — ключевые характеристики организации. В простейшей форме организация черпает ресурсы из большой системы — внешней среды, элементом которой она является, обрабатывает их и возвращает в окружающую среду в изменённой форме — в форме готового продукта.

Понятие организации как системы обязательно включает категорию обратной связи. Обратная связь — это динамический процесс, с помощью которого любой организм познает опытным путем внешнюю среду. Организация зависит от условий внешней среды, поэтому она обязательно использует средства регулирования спроса через каналы информации.

Системный подход заостряет внимание на двух важных соображениях:

  • выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды;
  • цикл «затраты — процесс — выпуск» всегда должен быть в центре внимания руководителей.

Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. Эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимальных взаимоотношений во всех видах деятельности.

Каждое структурное подразделение организации в свою очередь — система со своими ресурсами и процессами, которая должна оптимизироваться для достижения общей эффективности. Обобщение проведенных в разных странах исследований выявило большое разнообразие концепций и измерителей организационной эффективности.

Организация на временном отрезке принимает, перерабатывает и возвращает ресурсы большой системе. Окончательная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организация поддерживать себя во внешней среде, поэтому выживание есть долгосрочная, предельная мера организационной эффективности. Однако еще нужны индикаторы, позволяющие оценить выживание организации, которые в свою очередь могут быть промежуточными и краткосрочными.

Производство отражает способность организации выпускать такое количество продукции, которое требует потребительский рынок. Показатели производства включают объем продаж, долю на рынке, прибыль.

Производительность определяется как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам — в обычном смысле. Показатели должны выражаться в форме пропорции: прибыль (выпуск продукции), отнесенная ко времени.

Удовлетворение. Определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями, клиентами. Для работника организации эффективная организация — это та, которая обеспечивает удовлетворенность работой, имеет четкие линии подчиненности, придает уверенность в будущем, обеспечивает престижный уровень заработной платы.

Адаптивность. Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения во внутренней среде. Это промежуточный критерий, абстрактный по сути. Низкая адаптивность сигнализирует о необходимости внесения изменений в управление, иначе организация получает угрозу существования.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе.

Первые три показателя конкретнее и определеннее, чем показатели адаптивности и развития. Значит, необходимо определять относительную организационную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосрочные критерии.

Теорией и практикой управления выработаны определенные принципы поддержки предприятий со стороны органов исполнительной государственной власти. Поэтому в состав функций государственной власти входят: формирование и финансирование программ поддержки, кадровая государственная политика, участие в коллегиальных органах управления хозяйственных организаций и т.п. Наряду с этим органы исполнительной власти должны представлять интересы государства в открытых АО, акции которых закреплены в государственной собственности. Для выполнения этих функций на федеральном уровне сформировано министерство имущественных отношений с территориальными органами на местах для проведения государственной политики.

Важное значение имеет вопрос взаимодействия государства и предприятий. Основной функцией государства при этом является содействие развитию предпринимательской инфраструктуры. Роль государства в рыночной экономике следующая:

  • во-первых, государство, как властная структура, устанавливает «правила игры» на рынке, т.е. государство выполняет разработку правовой основы предпринимательской деятельности и осуществляет контроль за соблюдением законодательства;
  • во-вторых, государство выступает в качестве органа экономического регулирования, поддержки и стимулирования, а именно занимается утверждением единых общих правил поведения субъектов хозяйствования, установлением различных правовых режимов для отдельных хозяйственных субъектов или их групп;
  • в-третьих, государство выступает как собственник государственного имущества, действующий на рынке наряду с другими субъектами.

Крайне важным является баланс всех трех подходов, потому что преобладание одного из них ведет к ослаблению государственной власти. Государство обязано создать стабильную правовую основу, проводить активную политику поддержки предприятий.

Можно выделить три формы государственного регулировании экономики: утверждение единых для всех общих правил поведения субъектов хозяйствования; установление различных правовых режимов для отдельных субъектов; использование индивидуальных административных актов управления. Соотношение указанных форм определяет степень вмешательства государства в экономические отношения. Роль государства должна ограничиваться выполнением кардинальных задач развития общества и поощрения частной инициативы. Государство призвано определять задачи в области управления государственными унитарными предприятиями и учреждениями, пакетами акций, принадлежащих государству, федеральной недвижимостью, зарубежной собственностью.

Формы и методы государственного регулирования в определенной мере зависят от вида рынков, функционирующих в экономике. Государство в лице органов различного уровня берет на себя обязанности по контролю за рынками в процессе совершении сделок: речь идет о лицензировании, сертификации, текущей инспекции, разрешительной регистрации и т.д.

В процесс регулирования рынка вовлечены федеральные министерства и ведомства, органы регионального управления. Среди мер государственной поддержки — прямые субсидии, освобождение от налогов, льготное кредитование, отсрочка платежей, государственные контракты и др.

Переходные периоды в экономике характеризуются борьбой между новыми и старыми методами управления. Уровень вмешательства государства определяется в это время не теоретическими моделями, а конкретными практическими условиями производства в переходный период.

Развитая рыночная экономика базируется на отлаженной системе взаимодействия различных форм собственности, среди которых важное место занимает государственная собственность, используемая в качестве инструмента проведения государственной политики.

Заключение

Реорганизация — это преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием, компанией, при сохранении основных средств, производственного потенциала предприятия. Реорганизация является способом, как прекращения юридических лиц, так и возникновения новых.

Существует всего пять способов реорганизации предприятия: слияние, присоединение, преобразование, разделение, выделение. Каждый из этих способов характеризуется своими нюансами.

Цель слияния — легальное укрупнение бизнеса. В основном применяется при объединении усилий в конкурентной борьбе через увеличение своего присутствия на рынке.

Основное отличие присоединения от слияния в том, что существующая компания присоединяет к себе одну или несколько. Цель этого способа — укрупнение бизнеса или присоединение дочерних компаний.

При преобразовании происходит изменение организационно-правовой формы компании (ООО — в ЗАО или ОАО).

Это самая распространённая форма реорганизации.

Основная цель разделения — это раздел активов компании между собственниками.

Выделение — один из вариантов разделения. Его основная цель -выделение активов или открытие нового направления в деятельности.

Сотрудники предприятия, столкнувшиеся с вопросом реорганизации, как правило, не могут разобраться со всеми тонкостями и нюансами того либо иного способа, увидеть все положительные и отрицательные стороны.

В этих условиях очень важно уметь ориентироваться в типах слияний компаний, выявлять основные цели, которые преследуют стороны при заключении сделки слияния или поглощения компаний, оценивать эффективность такой сделки и ее возможные последствия. Если же компании грозит поглощение другой фирмой, то к этому процессу надо очень хорошо подготовиться: или своевременно принять противозахватные меры, достаточно активно апробированные в мировой практике, или же своими действиями добиться выгодных для себя условий поглощения.

В заключение данной курсовой работы на основании изученного материала сформулируем выводы.

Для эффективного функционирования экономической системы необходимо постоянное вливание в нее новых предприятий.

Разрешение проблем создания новых предприятий — одно из приоритетных направлений современной российской экономики.

Следить за основными параметрами развития предприятия необходимо постоянно, чтобы поддерживать его высокую конкурентоспособность на основе проведения соответствующих мероприятий.

Вместе с тем в условиях борьбы предприятия за высокую конкурентоспособность может наступить момент, когда все возможности по его удержанию в рамках первоначальной миссии развития будут исчерпаны. Тогда нужно вырабатывать и реализовывать принципиально новую политику. Это может быть выражено в перепрофилировании предприятия, его переходе на обслуживание совершенно новых стратегических зон хозяйствования, в преобразовании стратегического потенциала предприятия, переключении на совершенно иную деятельность и во многом другом.

Выбор того или иного направления деятельности должен обуславливаться выводами, вытекающими из постоянных наблюдений за изменениями в хозяйствовании. По данным зарубежной печати, такое наблюдение должно вестись более чем за 50-ю параметрами внешней и внутренней среды, характеризующими условия функционирования предприятия [5, с.31].

Список используемой литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://pravsob.ru/kursovaya/reorganizatsiya-etapyi-i-metodyi/

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. М: Норма-Инфра, 2000.

2. Федеральный закон № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

3. Менеджмент: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности экономики и управления / В.А. Щегорцов, В.А. Таран; под ред. проф. В.А. Щегорцов. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 543с.

4. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 480 с.

5. Миляков Н.В. Финансы: Учебник. — 2-е изд. — М.: ИНФРА — М, 2004. — 543с.

6. Нешитой А.С. Финансы: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая организация «Дашков и К°», 2006. — 512с.

7. Финансы: Учебник для вузов / Под. ред. проф. М.В. Романовского, проф. О.В. Врублевской, проф. Б.М. Сабанти. — М.: Юрайт — М, 2001. — 504с.

8. Чуев И.Н., Чечевицына Л.Н. Экономика предприятия: Учебник. — 3-е изд., перераб. И доп., 2006. — 416с.

9. Экономика организации (предприятия):Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 608с.

10. Экономика организации (предприятия): Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. — 2-е изд., перереб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004. — 618с.

11. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.Н. Волкова и доц. О.В. Девяткина. — 3-е изд., перераб. и доп. ИНФРА. — 2004, 601с.

12. Бочаров В.В., Леонтьев Е.В. Финансовый менеджмент. — СПб.: ИВЭ-СЭП, 2004 — 514с.

13. Блинов А.О. Малое предпринимательство: Организация и правовые основы деятельности. — М.: Ось-89, 1998.

14. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами: пер с англ. / Гл.ред. серии Я.А.Соколов. — М.: Финансы и статистика, 1999.

15. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие. — 2-е изд., М.: Финансы и статистика, 1998.

16. Круглова Н.Ю. Хозяйственное право. — М.: Русская Деловая Литература,1998.

17. Малый бизнес: экономика, организация, финансы: уч. пособие для ст. вузов / А.И. Муравьев, А.М. Игнатьев, А.Б. Крутик. — 2-е изд., доп. и перераб. СПб: ИД «Бизнес-Пресса», 1999.

18. Медынский В.Г.:Учебное пособие.-М.:Юнити,2002.

19. Сиреев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2000.

20. Современный бизнес: Учеб. в 2-х т. Т.1: пер. с англ. / Д.Дж. Речмен, И.Х. Мескон, К.Л. Буви, Дж.В. Тилл. — М.: республика, 1995.

21. Щадилова С.Н. Малый бизнес: с чего начать и как успешно развивать. — М.: Издательство «Дело и сервис», 1998.

22. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.П. Грузинова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

23. О. Шестоперов. «Современные тенденции развития малого предпринимательства в России» «Вопросы экономики» №4, 2001.

24. Итоги научно-практической конференции «Актуальные проблемы антикризисного управления». «Экономика и жизнь» №7, апрель 2002

25. Жданов Д.В. Реорганизация акционерных обществ в Российской Федерации. Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: Лекс-Книга, 2002.

26. Телюкина М.В. Прекращение деятельности юридических лиц // Субъекты гражданского права. — М., 2000.

27. http://ru.wikipedia.org/wiki/Реорганизация.