Стратегия минимизации издержек

метки: Стратегия, Издержка, Минимизация, Отрасль, Затрата, Организация, Конкуренция, Конкурент

Конкурентоспособность предприятия в современном мире – залог его успеха, прибыльности и процветания. Категория «конкурентоспособность», описывающая состояние хозяйствующего объекта, зависит от комплекса факторов, которые всесторонне характеризуют деятельность предприятия. К этим факторам относятся и применяемые технологии, и система производства, и качество, и система сбыта, и даже система управления организацией. Они определяют конкурентные преимущества организации, способствующие предприятию максимально удовлетворять запросы потребителей и иметь при этом высокий уровень эффективности производственно-экономической деятельности.

Одним из вариантов повышения конкурентоспособности компании является снижение затрат на всех этапах производства. Российский рынок с каждым годом все больше приближается по уровню развития к крупнейшим европейским, американским и азиатским рынкам. Это утверждение справедливо не только по отношению к обороту капитала, технологиям, используемым инструментам, объемам и количеству сделок, но и к росту конкуренции, как со стороны местных игроков, так и международных компаний. Условия рынка сегодня требуют от игрока не только устойчивой инфраструктуры бизнеса, прозрачного финансирования, сбалансированной корпоративной стратегии и профессионального менеджмента, но и неуклонного снижения издержек бизнеса, связанных как с производством, так и с менеджментом предприятия. Цены на энергоресурсы, сырье, капитал, трудовые ресурсы неуклонно возрастают, что вынуждает компании искать дополнительные возможности для сохранения рентабельности бизнеса. В этой связи вопрос управления издержками, внедрения на предприятии соответствующих программ, становится особенно актуальным для российского бизнеса.

Конкурентная

Основной единицей конкуренции является отрасль, то есть группа конкурентов, производящих товары или услуги и непосредственно соперничающих между собой. Стратегически значимая отрасль включает в себя продукты со сходными источниками конкурентного преимущества, достигаемое за счет предложения потребителям более высокой ценности. Кроме того, могут быть родственные отрасли, у продукции которых – те же покупатели, технология производства или каналы сбыта, но они предъявляют свои требования к конкурентному преимуществу. На практике границы между отраслями всегда весьма расплывчаты.

Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех.

Оценка бизнеса как инструмент планирования

... поток, прибыль, дивиденды) объекта оценки. Метод сделок Основан на анализе цен контрольных пакетов акций компаний-аналогов. Применяется для оценки бизнеса в целом либо его контрольного ... необходима оценка бизнеса: обоснование сделки купли-продажи бизнеса или его доли; определение стоимости залогового обеспечения по кредиту; обоснование инвестиционного решения; разработка бизнес-плана; необходимость ...

Выбор конкурентной стратегии определяют два главных момента:

1. Структура отрасли, в которой действует фирма .

2. Позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли .

Каждый из этих моментов сам по себе недостаточен для выбора стратегии. Так, фирма в очень прибыльной отрасли может не получить большой прибыли, если неправильно выберет позицию в отрасли. И структура отрасли, и позиция в ней могут меняться. Отрасль может со временем становиться более (или менее) «привлекательной» по мере изменения условий создания в стране этой отрасли или других элементов структуры отрасли. Позиция в отрасли – отражение нескончаемой войны конкурентов. Фирма может влиять и на структуру отрасли, и на свою позицию в ней.

Фирмы, у которых дело идет успешно, не только реагируют на изменения «окружающей среды», но и стараются сами изменить ее к своей выгоде. Существенное изменение положения в конкурентной гонке влечет за собой перемены в структуре отрасли или появление новых основ для конкурентного преимущества. Фирмы одной страны перехватывают лидерство у фирм другой страны, если они более способны реагировать на подобные изменения.

Существует много вариантов конкурентных стратегий: лидерство в издержках, дифференциация и фокусирование. Я хотела бы уделить внимание стратегии минимизации издержек.

В книге «Конкурентное преимущество» М. Портера вводится понятие цепочки создания стоимости (цепи издержек или затрат).

Оно лежит в основе методики, позволяющей стратегически осмыслить все аспекты деятельности любого бизнеса, а также оценить их относительную стоимость и роль в дифференциации компаний. Разница между ценой, которую покупатели готовы платить за тот или иной продукт или услугу, и стоимостью всех операций в процессе создания этого продукта определяет прибыль компании. Понятие цепочки создания стоимости позволяет четко и строго представить все факторы, определяющие потребительскую стоимость продукта и его цену, а также понять, почему продукт или услуга в конечном итоге заменяется другим. Стратегия — это внутренне согласованная конфигурация различных видов деятельности, которая отличает фирму от ее конкурентов.

Учитывая многочисленность факторов, влияющих на различия в затратах, компания должна всегда знать, как ее затраты соотносятся с затратами основных конкурентов. Для этого необходим стратегический анализ затрат, фиксирующий положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам. Концепция цепи издержек. Первоначальным аналитическим инструментом стратегического анализа затрат является концепция цепи издержек, определяющая работы, функции и процессы, которые должны быть осуществлены при разработке, изготовлении, маркетинге, поставке и поддержке продукции или услуг. Цепь создающих издержки работ начинается с закупки сырьевых материалов, продолжается при изготовлении деталей и узлов, их сборке, оптовом распределении и заканчивается розничной продажей конечному потребителю готовой продукции или услуги. Цепь издержек компании демонстрирует последовательную совокупность работ и функций, выполняемых внутри нее . Эта цепь включает прибыль, потому что надбавка к затратам на обеспечение функционирования создающих стоимость подразделений компании обычно является частью цены (или общей себестоимости), оплачиваемой покупателем. Создание стоимости, превосходящей затраты на ее получение, является фундаментальной целью бизнеса. Разделение деятельности компании на стратегические этапы и процессы позволяет лучше понять структуру затрат компании и определить, каковы главные элементы затрат. Каждая работа в цепи издержек создает затраты и связывает активы. Начисление эксплуатационных затрат компании и ее активов на каждый отдельный вид деятельности позволяет оценить затраты, связанные с этой работой. Затраты компании при осуществлении каждого вида работ могут быть увеличены или уменьшены под действием факторов двух видов: структурных (эффекты масштаба и кривой освоения, технологические требования, капиталоемкость и сложность ассортимента продукции) и управленческих (стимулирование работников к постоянному совершенствованию труда, создание организационных возможностей и такого отношения работников, которые способствовали бы высокому качеству и самой работы, и продукции, сокращению времени между началом разработки новой продукции и предложением ее на рынке, максимальному использованию производственных мощностей, квалифицированной разработке и рациональному применению внутренних технологических процессов, эффективной работе с поставщиками и потребителями с целью снижения затрат на осуществление этих видов деятельности). Если хорошо знать структуру затрат компании, то можно прийти к пониманию следующего: Необходимо стремиться к получению конкурентного преимущества на основе: 1) низких затрат (при этом должны быть хорошо видны управленческие усилия по снижению затрат вдоль цепи издержек); 2) индивидуализации (при этом руководство должно уделять больше внимания тем подразделениям, которые ответственны за создание индивидуализирующих свойств). Как затраты в каждом виде деятельности по цепи издержек и затраты в одном виде деятельности повлияют на затраты а других видах деятельности. Создают ли связи по цепи издержек компании благоприятные возможности для снижения затрат.

Ниже перечислены факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек, являющиеся следствием источников минимизации издержек:

• отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;
• спрос эластичен по цене;
• вероятность переключения потребителей товара на другие велика.

Преимущества издержек, Майклом Портером

1. Конкуренция со стороны клиентов;
2. Конкуренция со стороны товаров-заменителей;
3. Конкуренция со стороны поставщиков;
4. Конкуренция между отраслевыми организациями;
5. Конкуренция со стороны организаций из других отраслей.

Рис. 5. Модель пяти сил конкуренции.

По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такая организация не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности.

По отношению к покупателям такая организация также имеет сильные позиции, так как никто кроме нее на рынке не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

Ничего конкретного в отношении поставщиков в рамках модели сказать нельзя, так как в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками; с другой стороны, организация может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если доля организации значительно превосходит таковые других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.

По отношению к потенциальным конкурентам такие организации имеют сильные позиции в силу своего положения, но они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам-заменителям статус организации с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой у организации.

Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае она рискует потерпеть неудачу.

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной является 95% загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей – резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.

Недостатки издержек

Как можно ожидать, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени.

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства.

Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества модификаций продукции, что объяснятся тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. То есть, при наличии у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего: